Het is van alle tijd dat sommige sollicitanten zich beter voordoen dan ze werkelijk zijn. Maar als selecteur heb je daar niets aan. De kunst is om die jokkenbrokken te ontmaskeren voordat het arbeidscontract is getekend. Belangrijk is allereerst om onderscheid te maken over de ernst van de leugens. Een gat in het CV dichten door niet de waarheid te spreken over de ontslagdatum en in het midden laten of een genoten opleiding ook heeft geleid tot een diploma zijn voorbeelden van leugentjes om bestwil. Het wordt anders als een sollicitant zichzelf doctorandus noemt, terwijl de propedeuse niet gehaald is. Het namaken van getuigschriften, het veranderen van jaartallen en het verzwijgen of aandikken van belangrijke gebeurtenissen wordt al bedenkelijker. Eenmaal ontmaskerde leugenaars kunnen weliswaar op staande voet worden ontslagen, maar dan moet je als selecteur weer opnieuw beginnen met de werving en selectie van een opvolger. Het is beter om de jokkende sollicitant eerder te betrappen. Dat kan uiteraard door explicieter te vragen naar diploma’s en telefoonnummers van referenties. Maar doortrapte leugenaars zijn moeilijker te ontmaskeren. De kunst is om in een selectiegesprek het kaf echt van het koren te scheiden.
Hoe nu verder?
Het blijft lastig om op basis van een brief en een CV in een of meerdere gesprekken in te schatten of een sollicitant succesvol wordt in de functie. Hoe nu de voorspellende waarde van het selectiegesprek te verhogen? Dat kan op twee manieren:
- de structuur van een selectiegesprek
- ervaringsgericht interviewen volgens de STARR methodiek
Wijze 1: de structuur van een selectiegesprek
Door het gesprek te structureren (dezelfde opbouw en vragen) kun je gemakkelijker de resultaten van de verschillende gesprekken met elkaar vergelijken. Bovendien is de kans dat gesprekken uitlopen kleiner en biedt een structuur je houvast bij ‘zwaardere’ sollicitanten die neigen het gesprek over te nemen. Je kunt het gesprek in drie fasen structureren.
Fase 1: Welkom, voorstellen, agenda en organisatie
Het is allereerst belangrijk de gespannen kandidaat op zijn gemak te stellen. Een gespannen/nerveuze kandidaat vertelt vaak niet veel en, omdat het gesprek niet op gang komt, krijgt de selecteur geen goed beeld van hem. Het is daarom belangrijk zo snel mogelijk het ijs te breken. Een eenvoudig praatje over ‘het weer en het verkeer’ stelt kandidaten op het gemak. Daarna stelt de selecteur zich voor. Het is voor kandidaten prettig te weten wie de gesprekspartner is en wat de functie van deze persoon is. Vervolgens vertelt de selecteur hoe het gesprek is opgebouwd en hoe lang het zal duren. De kandidaat weet nu wanneer wat aan de orde komt en wanneer hij zijn vragen kan stellen. Ook het meedelen van een gespreksstructuur stelt de kandidaat op zijn gemak. Tot slot vertelt de selecteur kort en bondig nog iets over de organisatie en staat bijvoorbeeld stil bij het aantal medewerkers, vestigingen, de producten/diensten, doelgroep. Belangrijk is vooral de plaats van de functie in het geheel te noemen.
Tip
In de eerste stap is de selecteur aan het woord. Waak er voor dat deze fase niet langer dan vijf minuten duurt. Het is nu tijd dat de kandidaat gaat vertellen.
Fase 2: Sollicitant en functie
In fase twee begint het echte vraag-en-antwoord-spel. Voor het gesprek zijn de criteria (hard en zacht) waaraan de kandidaat moet voldoen in kaart gebracht. De selecteur stelt op basis van informatie uit de brief en het CV vragen om te achterhalen of de kandidaat aan deze eisen voldoet en wat zijn motivatie is.
Pas nadat de selecteur zich een beeld heeft gevormd of de kandidaat aan de gestelde criteria voldoet, wordt op de functie ingegaan. Om te voorkomen dat de kandidaat de selecteur stroop om de mond smeert, is de volgorde ‘eerst de sollicitant, dan de functie’ een belangrijk aandachtspunt. Als de kandidaat te horen krijgt wat de functie exact inhoudt en over welke eigenschappen hij moet beschikken, laten de antwoorden zich raden. Om dat te voorkomen kan de selecteur ook nog de ‘over de schouder heen kijk techniek’ toepassen. Dit houdt in dat de selecteur de kandidaat vragen laat stellen over de functie of de kandidaat laat vertellen wat hij al over de functie weet. Op deze manier komt de selecteur veel meer te weten over ‘de persoon van de kandidaat’ en zijn motivatie. Stelt deze alleen maar vragen over werktijden, auto van de zaak en salaris en geen vragen over de functie, markten, collega’s, dan moet de selecteur zich afvragen of dit wel de juiste kandidaat is.
Fase 3: Arbeidsvoorwaarden, interesse en vervolg
De laatste fase van het gesprek begint met de arbeidsvoorwaarden. De selecteur peilt globaal wat de kandidaat over werktijden, salaris en bijzondere arbeidsvoorwaarden in gedachten heeft. Het is beter er nu achter te komen dat het aanbod van de organisatie en de vraag van de kandidaat onoverbrugbaar zijn, dan pas in de derde ronde van het selectietraject. Het voorkomt wederzijdse teleurstellingen in latere fases. De selecteur kan zijn aandacht op andere kandidaten richten. Vervolgens wordt de interesse bij de kandidaat gepeild. Vragen of er na al deze gespreksonderwerpen nog belangstelling bestaat, kan heel wat overbodige tijd en moeite besparen. Als het in deze fase al duidelijk is dat beide partijen niet voor elkaar geschapen zijn, kan het goed zijn om dat nu al aan te geven. Tenslotte wordt de verdere procedure verteld en hoort de kandidaat wanneer hij uiterlijk bericht krijgt.
Tip
Door structurering van het selectie-interview is de kans groter dat de selecteur bij verschillende kandidaten op een vergelijkbare manier werkt. Door dezelfde vragen te stellen wordt het makkelijker om de resultaten van verschillende gesprekken met elkaar te vergelijken.
Wijze 2: ervaringsgericht interviewen
Ervaringsgericht interviewen richt zich op het verkrijgen van een zo nauwgezet mogelijk beeld over de mate van geschiktheid (kennis, vaardigheden, persoonseigenschappen, motivatie, etc.) van de kandidaat voor het uitoefenen van een bepaalde functie. Vaak blijkt dat selecteurs bij het vormen van een beeld over de geschiktheid van de kandidaat het pad van de concreetheid vermijden. Algemene indrukken over de kandidaat (aardig, geïnteresseerd, etc.) en objectieve feitelijk informatie over opleiding en ervaring (staat al in de CV!) hebben de overhand in deze beeldvorming. Maar of de kandidaat inderdaad kan overtuigen, klantvriendelijk en flexibel is …….….?
De basisgedachte achter ervaringsgericht interviewen is dat ervaringen uit het verleden de beste voorspellers zijn voor toekomstig gedrag. De techniek richt zich dan ook op het verzamelen van informatie over gedrag dat, ten aanzien van bepaalde criteria, in het verleden al is vertoond. Het resultaat van het selectiegesprek wordt door het stellen van de juiste vragen aanmerkelijk verbeterd en de selecteur vormt zich een goed beeld van de toekomstige functie-uitoefening. Niet het ‘kennen’ of ‘weten’ staat op de voorgrond, maar het ‘kunnen’.
De voorbereiding
In de voorbereiding vertaalt de selecteur de criteria van de persoonsomschrijving. In concrete gedragscriteria die voor een goede functievervulling van groot belang zijn.
Hieronder volgt een voorbeeld voor een balie-medewerker:
| Competentie | Gedrag |
| • klantgericht | - lastige klanten met geduld te woord kunnen staan - speelt in op de behoeften van de klant - besteedt aandacht aan de oplossing van klachten |
| • zelfstandigheid | - neemt zelf de meeste beslissingen - voert gecompliceerde werkzaamheden zonder hulp uit - vraagt op juiste moment advies |
Om te voorkomen dat verkeerde beslissingen worden genomen, is eenduidigheid wat nu een competentie exact inhoudt, absolute noodzaak. Zo is nauwkeurigheid voor een secretaresse een hele andere nauwkeurigheid dan die voor een assistente in de operatiekamer.
Tip
Eenduidigheid over een competentie geldt zeker als meerdere selecteurs (in een gesprek, maar ook in vervolggesprekken) bij gesprekken betrokken zijn.
Het gesprek
In het gesprek stelt de selecteur vragen (en vraagt door) over gebeurtenissen uit het verleden, waarin de kandidaat een bepaalde vaardigheid gebruikte of waar een beroep werd gedaan op een bepaalde competentie. De vragen doorlopen vijf niveaus:
• Situatie
• Taak
• Actie
• Resultaat
• Reflectie
Het op deze manier doorlopen van de verschillende fases staat bekend als de STARR-methodiek.
Fases Vorm van praten
Situatie > ‘wij’
Taak > ‘ik’
Actie > ‘ik’
Resultaat > ‘ik’
Reflectie > ‘duo’
Situatie
Met in de ene hand het CV en in de andere hand de competenties start de selecteur met een vraag naar een specifieke gebeurtenis uit het verleden dat verband houdt met het eerste criterium. De kandidaat noemt op dit niveau een reeks omstandigheden waartegen in een latere fase in het gesprek zijn ervaring zal worden geplaatst.
Stel dat de selecteur een kandidaat zoekt die ervaring heeft als projectleider. Op ‘situatie-niveau’ stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen:
• wat waren de achtergronden van het project?
• hoe hoog was het budget?
• wat waren de doelstellingen?
• wat was het opleidingsniveau van de deelnemers?
• wat was het aantal deelnemers?
• van wie kwam het idee achter het project?
• wat was de aanleiding?
• wanneer speelde dit zich af?
In deze fase spreekt de kandidaat in de ‘wij-vorm’ of in andere vrij onpersoonlijke vormen, zoals bij ons, men, ons team, de organisatie. Deze fase eindigt met een concreet en gedetailleerd beeld over de situatie waarin deze ervaring zich heeft afgespeeld.
Taak
Na de ‘situatie’ samengevat te hebben, stelt de selecteur een aantal vragen om de betrokkenheid, rol, positie van de kandidaat scherp te krijgen.
Projectleider
Op ‘taak-niveau’ stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen:
• wat was uw rol in het project?
• hoe was uw werkrelatie met de opdrachtgever?
• hoe waren de verantwoordelijk- en bevoegdheden verdeeld?
• waaruit bestond nu precies de opdracht?
• Waarover moest je met wie samenwerken?
Als de kandidaat een op afstand betrokken is geweest bij het verrichten van de bepaalde werkzaamheden, dan kan hij er niet veel over vertellen. Vaak moet de sollicitant lang nadenken over de antwoorden die dan ook aarzelend uitgesproken worden. Schroom als selecteur dan niet om door te vragen en leg de sollicitant het vuur aan de schenen. Spreek bijvoorbeeld uit dat het geen je hoort dun vindt en zet de claimende sollicitant aan het werk door nog meer naar voorbeelden te vragen.
Actie
In de actie-fase vraagt de selecteur naar concrete ervaringen en persoonlijke bijdragen van de kandidaat bij het vervullen van die taak (zie hierboven). Kortom, wat deed de kandidaat zelf in de eerder geschetste situatie.
Projectleider
Op ‘actie-niveau’ stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen:
• hoe kwam u aan de leden van uw projectteam?
• hoe leidde u vergaderingen?
• welke werkzaamheden heeft u verricht?
• hoe heeft u dingen aangepakt?
• op welke manier nam u besluiten?
• welke contacten heeft u gelegd?
• hoe hield u contact met de opdrachtgever?
• welke ideeën kwamen van u?
Als de sollicitant een bepaalde ervaring niet heeft of onvoldoende dicht op het vuur heeft gezeten, dan wordt het voor hem wel heel lastig om de vragen te beantwoorden. De selecteur moet nu niet de vergissing maken om coulant te zijn, maar blijft scherp doorvragen. Eventuele twijfels kunnen openlijk ter sprake worden gebracht. Let er op dat de sollicitant in deze fase de wij-vorm verlaat en in de ik-persoon gaat spreken. Het zijn nu immers zijn eigen ervaringen. In de actiefase wordt gedetailleerd ingegaan op de verschillende competenties.
Resultaat
De selecteur is natuurlijk ook (of uiteindelijk) benieuwd naar de resultaten van de ondernomen acties.
Projectleider
Op ‘resultaat-niveau’ stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen:
• tot welk resultaat heeft uw optreden geleid?
• waar kwam u vlug tot resultaten?
• welke klippen heeft u moeten omzeilen en hoe deed u dat?
• wat was het resultaat van je inspanningen om de samenwerking te bevorderen?
De selecteur kan nu beoordelen in welke mate de kandidaat in staat is gebleken een bepaalde gewenste vaardigheid effectief te hanteren.
Reflectie
Tot slot blikt de selecteur samen met de kandidaat (vandaar ‘duo’ in het schema) terug op de ervaring. Zij gaan met zijn tweeën op zoek naar doorgemaakte ontwikkelingen, tijdens ‘de rit’ ervaren problemen, (on)tevredenheid van de leidinggevende, naaste collega’s en medewerkers op het behaalde resultaat, etc. Ook wordt een beeld verkregen of de kandidaat nog een ‘willen en kunnen’ heeft om zich te blijven bekwamen.
Projectleider
Op ‘reflectie-niveau’ stelt de selecteur bijvoorbeeld de volgende vragen:
• aan welke eigenschappen dankt u dit succes?
• wat heeft u van dit project geleerd?
• wat zou u de volgende keer anders doen?
• wat zegt het behaalde resultaat over u als persoon?
• wat sprak u het meeste aan en waarom?
• op welke ogenblikken voelde u uzelf het meest op dreef?
• waaraan lag het volgens jou dat de samenwerking zo’n succes/mislukking was?
• zou je nog een keer zo’n soort samenwerking willen doen? Waarom wel/niet?
Op dit niveau kan de selecteur gerust de vraag stellen: ‘wat zijn je goede eigenschappen?’ Met een goed beeld over de achtergrond, de rol van de kandidaat en het resultaat, levert het antwoord waardevolle informatie op die geplaatst kan worden. Deze vraag sec, leidt tot niets. De kandidaat heeft deze vraag hoogst waarschijnlijk voorbereid en het antwoord is gewenst. Omdat de selecteur het antwoord niet in een context kan plaatsen is het van generlei waarde.
STARR-methodiek
Tot zo ver de theorie over ervaringsgericht interviewen. De praktijk leert dat veel selecteurs niet bekend zijn met deze theorie en fantasievragen stellen. Zij die wel bekend zijn met de theorie beëindigen het gespreksonderwerp op het ‘resultaat-niveau’. De hierboven geschetste aanpak borduurt echter voort op de bekende STAR-methodiek (Situatie - Taak -Actie - Resultaat) of de methodiek van de drie G’s (Gebeurtenis - Gedrag - Gevolg). Juist met de antwoorden op ‘Reflectie-vragen’ vormt de selecteur zich een uitgebalanceerd beeld van de persoonlijkheid van de kandidaat en zijn lerend vermogen. Hier komen de basismotivaties boven water, praat de kandidaat vanuit ‘zijn buik’ en is de selecteur er in geslaagd de kandidaat over zijn eigen ervaringen na te laten denken. De basis voorwaarde om deze gewenste diepgang in het gesprek te krijgen is vertrouwen. Dit vertrouwen creëert de selecteur door het gesprek in de hierboven beschreven volgorde te laten verlopen.
Handboek Werving en Selectie
Voor de juiste match tussen kandidaat en organisatie
Loek Wijchers, Jacco van den Berg, Ton Barning
Dit artikel is geschreven door Jacco van den Berg, Van den Berg Training & Advies
Fragment uit het boek Huis op orde! De rol van HR bij praktisch personeelsbeleid
Jacco van den Berg is oprichter van Van den Berg Training & Advies. Hij adviseert en traint al ruim vijftien jaar op het gebied van het aantrekken, goed houden en behouden van medewerkers. De onderwerpen leidinggeven, coachen, werving en
selectie, beoordelen- en functioneringsgesprekken, Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP)-gesprekken, ziekteverzuim en employability genieten zijn speciale aandacht. Hij is auteur van de boeken POP in Nederland, Ontwikkelingswerk! en Professioneel Coachen en vele artikelen over leidinggeven. Hij schrijft columns voor Personeelbeleid en VolkskrantBanen.
