Het implementeren van een training of zelfs een compleet opleidingsprogramma met alle denkbare facetten is complex. Het is belangrijk vantevoren over een aantal punten na te denken. Welke zaken verdienen de aandacht en kunnen daardoor een belangrijke bijdrage leveren aan lagere kosten en een hogere opbrengst van een dergelijk programma. Onderstaand overzicht bestaat uit dertien kernaspecten en biedt zeker een goede basis aan elementen om vanuit te werken.
De organisatie als uitgangspunt
In beginsel staat de training in dienst van de organisatie en de medewerkers die de organisatie vormen. Het is van belang na te denken over de overeenkomsten tussen die missie, visie en strategie van de organisatie als geheel en de weerspiegeling hiervan in trainingsprogramma’s. Een aanpak die dit niet ondersteunt, levert ook geen bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie. Kijk goed naar de historie van het ‘leren’ in de organisatie, maar ook naar aspecten als; cultuur, normen en waarden, het verloop van veranderingsprocessen en de weerstand hiertegen en de opvattingen over het algemene belang van training en opleiding binnen de organisatie.
Key-people
Wie is op welk niveau betrokken bij het organiseren en uitvoeren van trainingen. Het dient duidelijk te zijn wie verantwoordelijkheden dragen, of deze meer van strategisch of operationeel belang zijn en of deze personen een pro-actief of reactieve bijdrage leveren. Wat is de rol van HR(D) in het geheel en ligt besluitvorming meer centraal of decentraal in de organisatie? Waar is het management gepositioneerd als het gaat om het initiëren van acties richting HR en medewerkers en wat wordt van hen verwacht waar het gaat om het bieden van draagvlak ten aanzien van ontwikkelings-initiatieven?
Ontwikkeling als onderdeel van HR
Training en opleiding vormt een onderdeel van het arbeidsvoorwaardenpakket en wordt als zodanig door medewerkers als zeer belangrijk beschouwd. Denk goed na over welke drivers er ten grondslag liggen aan het HR-beleid en hoe de diverse policies en procedures zijn ingericht. Welke link is er met andere issues zoals competentie- en performance-management. In verbinding met punt 1 uit dit overzicht is van belang dat alle keuzes in overeenstemming zijn met de training-strategie en is er wellicht behoefte aan expertise-planning. In het verlengde hiervan kan implementatie van een persoonlijk ontwikkelingsplan ondersteuning bieden, evenals het opstellen van een duidelijk sanctioneringsbeleid. In alle gevallen is het zaak om initiatieven en koppelingen met reeds bestaande of nieuw in te voeren policies, duidelijk met diverse echelons in de organisatie te communiceren. Hiermee staat of valt een groot deel van de implementatie.
De medewerker
De meest cruciale factor in het implementeren van ontwikkelingsprogramma’s is de medewerker. Zonder dat de juiste mindset aanwezig is, evenals de motivatie en betrokkenheid, zal men deelnemen aan initiatieven, maar het resultaat hiervan zal niet wonderbaarlijk groot zijn. Is de populatie meer op leren in de praktijk gericht, wat zijn de individuele leerdoelen, welke leerstijl is dominant in de populatie, welke voorwaarden stelt men aan een leersituatie en welke beloning wordt wenselijk geacht voor het behalen van resultaat? Verder zal goed moeten worden gekeken naar de doelen en ambities van medewerkers en hun verwachtingspatroon hierover richting de organisatie. Een sterk persoonlijk ontwikkelingsplan of goed curriculum draagt bij aan helderheid en structuur om misverstanden en onverschilligheid bij de medewerker te ondervangen.
Behoefteninventarisatie
De behoefteninventarisatie biedt de mogelijkheid om een helder beeld te krijgen van wat managers en medewerkers; verwachten, nodig hebben, wenselijk achten en hoe het beeld is van de huidige stand van zaken. Bij degenen die deze inventarisaties doen zal het bewustzijn aanwezig moeten zijn dat feedback en informatie erg belangrijk is. Het gaat dan over; historie, resultaten, organisatiedoelen, en het belang van bepaalde veranderingen. Tijdens behoefteninventarisaties dient ook duidelijk te worden uitgesproken welke insteek de organisatie heeft ten aanzien van; het oplossen van problemen, nieuwe kennis en vaardigheden toevoegen en competentiegedreven leren.
Doelstellingen van het programma
Bij het vaststellen van doelen ten aanzien van trainingsprogamma;s dient altijd een duidelijke koppeling te worden gemaakt met de organisatiedoelstellingen enerzijds, en de persoonlijke doelstellingen van de medewerker andrszijds. Dit draagt bij aan motivatie en betrokkenheid. Het resultaat is ook makkelijker te identificeren, zowel op persoonlijk als organisatieniveau. Wat zijn de condities en criteria die leidend zijn voor het wel of niet succesvol zijn van een programma? Welke populatie ondergaat welke training, waar, wanneer, hoe lang en wat zijn de eindtermen? Probeer ook veelvuldig te categoriseren, bijvoorbeeld waar het gaat om het belang van een training, is deze bijvoorbeeld; handig, nuttig, belangrijk of cruciaal voor het functioneren van een medewerker. Kijk daarbij ook naar dwarsverbanden tussen verschillende populaties binnen de organisatie.
Soorten programma’s
Er is een grote diversiteit aan soorten programma’s; trainingen, workshops, groepscoaching, cursussen, seminars etcetera. Laat u niet verleiden door mooie advertenties, maar kijk vooral naar of de inhoud en werkvormen overeenstemmen met de behoeften, mindset en leerstijl van de medewerker. Is er meer behoefte aan gedragsverandering of is er sprake van een ‘kennisgat’? Leert deze medewerker meer van theoretische verhandelingen, of van kennisuitwisseling met vakgenoten? ‘Blended learning’-programma’s bieden vaak van alle mogelijkheden de beste, in een programma geïntegreerd. Verschillende benaderingen, zoals training, theoretische cursus, coaching en intervisie komen in het programma samen om van alle onderdelen het beste aan te kunnen bieden en eventuele zwakke kanten van andere onderdelen te ondervangen.
Geschikte media
Waar het gaat om media die worden toegepast voor het aanbieden van leerstof, geldt min of meer hetzelfde als bij het kiezen tussen verschillende soorten programma’s. Ieder medium kent zijn sterke en zwakke kanten. Denk vooral aan schaalbaarheid, kosten, flexibele leertijden, ontwikkelingskosten en technologische mogelijkheden. Hier komt ‘blended learning’ ook naar voren, verschillende media die elkaar in de juiste combinatie versterken. Het is aan te raden dit goed te onderzoeken, mogelijk voor organisatiebrede toepassing.
Praktijk van de trainingmanager
De praktijk van de trainingmanager verschilt per organisatie, maar er zijn een aantal aandachtspunten overeenkomstig. Om te beginnen bedient een trainingmanager zich van een goed opgezette en overzichtelijke administratie, bij voorkeur ingebed binnen het werkende HR-systeem. De trainingmanager heeft inzicht in alle in dit overzicht genoemde punten, van visie tot resultaat en is in staat tijd, geld en faciliteiten op een goede manier te alloceren. Verder valt de ‘learning lifecycle’ van zowel iedere individuele medewerkers, alsmede die van teams en de gehele organisatie onder de verantwoordelijkheid van de trainingmanager. Dit wordt gedaan door goede marketing, informatieuitwisseling en feedbacksessies. Daarbij wordt tevens een sterke koppeling gemaakt met andere processen en tools binnen het HR- en organisatiespectrum. Antwoord op de vragen; waarom, wanneer, hoeveel, waar en welke opleiding er dient te worden gevolgd, ligt in eerste instantie bij de trainingmanager.
Uw trainer, aangenaam!
Welke partij word aangewezen om het programma te gaan uitvoeren? Vaak wordt toch gekeken naar een partij die bekend is, en/of expertise heeft in het gewenste marktsegment. Toch is er veel winst te behalen in beschouwen van andere criteria zoals; kwaliteit van de trainer, kwaliteit van het voorwerk met de leverancier, juiste niveau van opleiding, match tussen trainer en organisatiecultuur, kwaliteit van het gebruikte materiaal zoals syllabi en natuurlijk het verloop van de communicatie met het bureau. Onthoud dat veel bureaus nog beter zijn in marketing dan in het verzorgen van opleidingen. Echt goede trainers zijn behoorlijk schaars en werken veelvuldig als ZZP-ers of bij minder bekende bureaus. Zorg dat u de trainer al eens heeft ontmoet en kijk vooral ook naar de dynamiek in de communicatie in het gesprek. Dit voorspelt namelijk ook iets over het mogelijke succes van de trainer. Wees ook voorzichtig met door bureaus ontwikkelde modellen, zijn deze wel goed getoetst, is het geen oude wijn in nieuwe zakken en wat doet u met dit model als u later toch een vervolgtraining bij een ander bureau gaat inkopen? Kijk indien mogelijk, ook eens naar mogelijkheden voor interne trainers, goede specialisten of managers die hun vak verstaan en dit op een ander weten over te brengen. Kijk wel goed naar of het materiaal, evenals de didactische vaardigheden aan de kwaliteitseisen voldoen. Er zijn genoeg voorbeelden van voorbeeldige specialisten, die absoluut niet over trainersvaardigheden beschikken en hiervoor ook eigenlijk helemaal niet in de wieg zijn gelegd. Bij twijfel niet doen, dit ondermijnt namelijk de geloofwaardigheid van de specialist en niet in de laatste plaats HR aan.
Gericht op resultaat
Met het inzetten van een opleidingsprogramma beogen we natuurlijk resultaat. Het uitsluitend inzetten van een training is niet voldoende om het gewenste rendement te verkrijgen. Vaak wordt, vooral door het management als volgt geredeneerd; ‘we hebben 4 werkdagen en 1500 euro in je geïnvesteerd, ik verwacht nu wel resultaat te zien in de praktijk’. Helaas voor hen ligt het behalen van resultaat iets ingewikkelder. De transfer van het geleerde wordt namelijk sterk beïnvloed door; duidelijke eindtermen, coaching, intervisie, feedback-sessies, mentoring en veel samenwerken. Tevens draagt de manager bij voorkeur zorg voor een goed leerklimaat in de praktische setting. Hier wordt het geleerde immers toegepast en getoetst. Geef de medewerker dus tijd, ruimte en mogelijkheden tot overleg en het maken van fouten. Beloon dit gedrag ook en realiseer je dat het faciliteren van de transfer naar, en exploratiegedrag in de praktijk, resulteert in een verveelvoudiging van het leereffect.
Toetsing
Voor een meting van het resultaat dient er een toetsing plaats te vinden. Dit kan voorafgaand aan, tijdens of vlak na een opleidingsprogramma plaatsvinden. In zo’n geval gaat het om hetgeen men binnen de setting van het programma heeft geleerd. Een andere toetsing kan in de praktijk plaatsvinden. Te vaak helaas is het beoordelingsgesprek aan het einde van het jaar zo’n toetsingsmoment. Veel liever worden dergelijke momenten tussentijds gehouden en geobjectiveerd aan de hand van de eindtermen van een opleiding. Daarbij dient ook meer naar de transfer naar de praktijk gekeken te worden, daar laat de medewerker immers zien welke meerwaarde met behulp van een opleiding tot stand is gekomen. De cruciale vragen hier zijn; wie toetst, wat wordt getoetst, welke criteria liggen er, hoe worden resultaten vertaald en bovenal, welke toetsingsmethodiek wordt gebruikt. Denk hierbij aan performance- en competentiemanagement en de persoonlijke en professionele doelen zoals bijvoorbeeld in het Persoonlijke Ontwikkelings Plan geformuleerd.
Het effect op de lange termijn
Om de investering in de ontwikkeling van medewerkers ook op lange termijn te laten renderen kunnen een aantal punten in acht worden genomen. Op voorhand dient hierover reeds te zijn nagedacht, wil het beoogde effect ook daadwerkelijk zijn uitwerking hebben. Zijn de medewerkers intrinsiek gemotiveerd, dit zorgt voor een voortdurend en zelfversterkend effect van het leren en toepassen van het geleerde. Zoals eerder genoemd, zorg voor ondersteuning en blijf over het geleerde in interactie om te voorkomen dat het op de achtergrond verdwijnt. Besteed aandacht aan het feit dat de training volledig aansluit op datgene wat men dient te leren, ook in kwalitatief opzicht. Zorg dat het geleerde geborgd raakt in werkprocessen en er hierover veelvuldig overleg tussen medewerkers plaatsvindt. De kennis dient te worden verankerd door vastlegging in procedures. Hiermee zorgt u tevens voor formalisatie van de toepassing, dit neemt vrijblijvendheid ervan weg. Denk na over de implementatie van een kennismanagement-systeem, wat zorgt dat ook bij een hoog verloop of snelle veroudering van kennis, deze altijd toegankelijk blijft, ook voor nieuwe medewerkers.
Dit artikel is geschreven door Sven Kieft van In-Life Consultants
In-life Consultants is een bureau dat zich bezighoudt met training, coaching, assessments en advies voor bedrijven en particulieren. Wij bieden zowel maatwerk, alsmede in-company en open trainingen aan.
Onze specialisatie ligt in het ontwikkelen van opleidingstrajecten met impact, door een juiste samenstelling van elemenen die in combinatie, de werkzaamheid en rendement van opleidingen aanzienlijk verhogen.
