Er zijn in opleidingsland zeer grote verschillen waarneembaar in het rendement dat uit een training wordt behaald en met name in deze tijd, waarin investeringen op dat gebied minder groot zijn, is dat een interessante waarneming.
Wanneer wordt gekeken naar de situatie in Nederland, dan zijn een aantal omstandigheden zichtbaar, die een aanduiding vormen voor het belang van goede investeringen in menselijk kapitaal. Ten eerste kent Nederland relatief veel hoog opgeleiden, mensen die gewend zijn zich middels een opleiding te ontwikkelen en dit te verzilveren in de realisatie van hun doelen en ambities. Een mooi voorbeeld van hoe bedrijven hierop inspelen is de toename in het aantal traineeships. Van 50 traineeships 10 jaar geleden naar ruim vijfhonderd vandaag de dag.
Ten tweede behoort de arbeidsproductiviteit in Nederland tot de hoogste in de wereld. Het arbeidsethos van de Nederlander wordt gekenmerkt door hard werken en het ontvangen van een passende beloning in de vorm van goede arbeidsvoorwaarden waaronder; mogelijkheden om te ontwikkelen en door te groeien binnen een organisatie. Uit recente onderzoeken is gebleken dat dit punt op 3 staat, in de lijst met belangrijkste arbeidsvoorwaarden. Eenderde van de bedrijven geeft aan dat het arbeidsvoorwaardenbeleid niet in overeenstemming is met de organisatiestrategie.
De derde omstandigheid die pleit voor goede investeringen in opleidingen vormt; het afstemmen van opleidingsbeleid op veranderingen in de arbeidsmarkt. De arbeidsmobiliteit is het afgelopen decennium drastisch toegenomen. Hierin spelen onder andere; vergrijzing, kortere dienstverbanden, het inhuren van externen, toename in traineeships, fusies en een grotere toegankelijkheid van de arbeidsmarkt door digitale media een belangrijke rol. Het geven van voldoende input aan de medewerkers en het behoud van aanwezige kennis doormiddel van kennismanagement behoeft dus meer prioriteit.
Tot slot is een zeer belangrijke invloedsfactor de globalisering. Waar de concurrentie in het verleden voornamelijk op nationaal niveau te vinden was, zijn buitenlandse ondernemingen in grotere mate verantwoordelijk voor het leveren van goederen en diensten in Nederland. Dit betekent dat maatregelen op diverse vlakken noodzakelijk zijn om deze concurrentie het hoofd te bieden. Het ontwikkelen van betere technologie, efficiëntere infrastructuur, betere logistiek en een hogere kwaliteit van dienstverlening hangt natuurlijk samen met de blijvende investeringen in de mens achter deze ontwikkelingen.
Missie, visie, strategie en doelstellingen
De vraag is; wat kunnen organisaties doen om te zorgen dat het opleidingsbeleid en de investeringen die hiermee zijn gemoeid, het beoogde effect sorteren. Een voor de hand liggend antwoord zou zijn dat er vooral meer geld moet worden geïnvesteerd. Vanuit bedrijfseconomisch opzicht zal echter vooral naar de effectiviteit van ontwikkelingsprogramma’s en de efficiëntie van de implementatieprocessen moeten worden gekeken. Daar valt namelijk de meeste winst te behalen. Een deel van de organisaties is heel goed bezig, maar er liggen worden nog veel zaken, die gezamenlijk het rendement van dergelijke investeringen aanzienlijk kunnen verhogen, onbenut gelaten.
Een aantal hoofdpunten kunnen worden onderscheiden die bij de implementatie van ontwikkelingstrajecten van vitaal belang zijn voor het resultaat en die goed in beschouwing dienen te worden genomen.
Centraal in het geheel staat de communicatie, waarvoor de primaire verantwoordelijkheid bij de HRD-afdeling ligt. Deze verantwoordelijkheid omvat; (1) het verzamelen van informatie vanuit alle lagen van de organisatie, (2) het vertalen van deze informatie binnen voor verschillende doelgroepen relevante kaders, zonder dat informatie en de betekenis ervan verloren gaan, (3) het delen van deze informatie met verschillende belanghebbenden en (4) terugkoppeling verschaffen over de voortgang, behaalde resultaten en verbeterpunten. Deze informatie dient duidelijk, volledig en vooral transparant te zijn.
Wanneer niet aan deze vereisten wordt voldaan, zal informatie anders worden geïnterpreteerd dan bedoeld en ontstaan verderop in het traject onduidelijkheden. Om deze rol op een goede wijze te kunnen vervullen is het van belang dat HRD op de juiste wijze binnen de organisatie is gepositioneerd en in deze rol ondersteuning krijgt van zowel andere stafonderdelen als het lijnmanagement.
Hiermee zijn we aanbeland bij het tweede punt; de missie, visie, strategie en doelstellingen van de organisatie en zoals top-down gepresenteerd door het hoogste management dienen als uitgangspunten voor opleidingsstrategie. Door het opleidingsbeleid hierop aan te laten sluiten kan HRD zich in het opstellen van het beleid en concrete programma’s in praktische zin richten op belangrijke aandachtspunten zoals bijvoorbeeld; soorten dienstverlening, producten en diensten, marktbenadering, arbeidsmobiliteit, kennismanagement en interne processen. Door de gemeenschappelijke en valide uitgangspunten zijn beleid en aanpak makkelijker te verduidelijken. Daardoor zal ook eerder draagvlak en ondersteuning aanwezig zijn vanuit het lijnmanagement en de budgetverantwoordelijken. Zoals bij het eerste punt reeds benoemd, zal de informatie in een duidelijk kader moeten worden geplaatst, omdat de vaak algemeen geformuleerde uitgangspunten van het hogere management, weinig praktische relevantie hebben voor de lage echelons. Belangrijk is hierbij vooral dat het management zich realiseert dat strategie slechts 10% op papier bestaat, de rest is toch een kwestie van in de praktijk brengen.
De derde voorwaarde is vervolgens te kijken naar het verloop van bottom-up processen. Draagvlak komt niet alleen vanuit het management, de medewerkers die de ontwikkelingsprogramma’s moeten doorlopen zijn zeer bepalend voor het resultaat. Zoals hierboven beschreven is de informatie die de medewerker bereikt belangrijk voor de meer specifieke beeldvorming over programma’s. Een cruciale vraag die vervolgens wordt gesteld is; wat zijn de baten voor mij als medewerker. In het bottom-up proces ventileert de medewerker zijn; behoeften, ambities, doelen, prioriteiten en de mate waarin hij/zij bereid is actief te participeren in een programma. Om als medewerker de relevantie te kunnen bepalen van de door de organisatie ingeslagen weg, dienen er zichtbare aanknopingspunten aanwezig te zijn in het strategische opleidingsbeleid en de genoemde individuele aspecten. Organisatie en medewerker kijken dus wezenlijk op dezelfde manier naar welke verschillende individuele- en organisatiedoelstellingen op korte- en lange termijn dienen te worden behaald en welke weg hiervoor moet worden bewandeld.
Het bereiken van het beoogde doel
Wanneer zowel organisatie als de medewerkers binnen alle echelons duidelijkheid en overeenstemming hebben bereikt over wat er dient te gebeuren, zal de vraag zich aandienen hoe dit het beste kan worden geïmplementeerd. Deze vraag is nog lastiger te beantwoorden dan de vraag wat er dient te gebeuren. Er zal moeten worden ingezoomd op een groot aantal factoren, die bepalend zijn voor het implementatieproces en de achterliggende structuur. Globaal beschouwd komen altijd 4 factoren naar boven; mens, omgeving, internaliteit en externaliteit. Internaliteit kun je zien als verzameling aanwezige eigenschappen en de beïnvloedbaarheid hiervan. Externaliteit is het vermogen tot beïnvloeding en de overdrachtelijke eigenschappen. De interactie tussen mens en omgeving staat dus logisch gezien centraal. De mens heeft invloed op de omgeving en omgekeerd door externaliteit. De zogenaamde disposities van de omgeving en de mens, de dragen zorg voor deze invloed en worden op hun beurt ook weer beïnvloed, wat we internaliteit noemen. Er bestaat dus een continue wisselwerking welke vergelijkbaar is met een feedbackcycle.
De neiging kan bestaan om dit proces in de basis wel in acht te nemen, maar het niet in zijn volledigheid te beschouwen, waardoor veel cruciale factoren over het hoofd worden gezien. In organisaties waar wel veel van deze factoren in ogenschouw worden genomen, blijkt dat deze niet met elkaar in verbinding worden gebracht, waardoor niet het volledige inzicht wordt verkregen hoe zij op elkaar van invloed zijn. In beide gevallen kunnen veel kansen worden gemist om het rendement van een training of ontwikkelingsprogramma voor medewerkers aanzienlijk te verhogen.
Voorbeelden liggen in de praktijk voor het oprapen. Het volgende praktische voorbeeld komt in de praktijk heel vaak voor:
Een groep medewerkers dient te worden getraind op het gebied van klantcommunicatie en verkoopvaardigheden. Voorafgaand aan de behoefte-inventarisatie heeft de manager een bijeenkomst georganiseerd waarin informatie wordt verstrekt over de inzet van het trainingsprogramma. In hoofdlijnen wordt meegedeeld dat; het alweer ruim 3 jaar geleden is dat men een communicatietraining heeft gevolgd, er een stijgende lijn is in het aantal klachten van klanten over de werkwijze en communicatie hieromtrent en dat tot slot meer commerciële momenten dienen te worden gecreëerd en uitgenut. De crisis voert vooral een noodzaak aan om klanten meer te binden, tevreden te houden en een hogere omzet per klant te realiseren. De voorbeelden die worden aangehaald zijn uit de praktijk afkomstig en voor iedere aanwezige herkenbaar. Er is gelegenheid tot het stellen van vragen en tevens wordt aangegeven dat hun specifieke behoeften, door een inventarisatie, met dit programma zullen worden vervuld. Na een kortstondige behoefte-inventarisatie bij de deelnemers wordt een concreet 3-daags trainingsprogramma samengesteld dat wezenlijk de inhoud van de behoeften dekt.
De cirkel is rond....of niet?
Met deze benadering is voor veel organisaties de cirkel rond. Er is informatie gegeven, er is informatie gevraagd, de uitgangspunten en doelstellingen lijken voor duidelijk. Er kan worden gezaaid en vervolgens worden geoogst. Helaas komt het rendement van een training die volgens de hier omschreven methode wordt geïmplementeerd meestal niet boven de 20% uit, wat uit legio onderzoeken hiernaar ook naar voren is gekomen. Tijdens de trainingsdagen en een terugkomdag na enkele maanden blijkt de bereidheid om aan de vaardigheden te werken en de effectiviteit minder groot dan verondersteld, de houding van veel deelnemers getuigd van weinig werkelijke betrokkenheid bij de benoemde doelstellingen en men had een ander soort training eigenlijk veel nuttiger gevonden. Als trainer en adviseur heb je dan natuurlijk een enorme uitdaging op je bordje liggen, welke vaak wordt betiteld als ‘met verandering komt de weerstand’ welke je zult moeten slechten. Wanneer je deze uitdaging met beide handen en de inzet van vaardigheden goed oppakt is een dergelijke training wel tot een goed einde te brengen. Het gaat alleen niet om de kleerscheuren, of de goede sfeer in de training. Het gaat om de belangen van de medewerkers en de organisatie. Was de organisatie zich meer bewust geweest van de mogelijkheden om een dergelijk traject beter te faciliteren, dan was de uitdaging wellicht nog groter geweest, maar het uiteindelijke rendement van de investering aan de klantzijde en de vooruitzichten hiervan voor toekomstige trainingsprogramma’s ook. Bovendien krijgt de klant waar hij voor heeft betaald, een optimaal resultaat.
Het optimaal trainen en ontwikkelen van mensen in organisaties is iets dat wordt gekenmerkt door; volledigheid, consistentie, bewustwording en inzicht, transparantie, lange termijndenken, informatievoorziening, betrokkenheid, bottom-up EN top-down processen. Verder ook de inachtneming van alle rollen die mensen, organisaties, adviseurs en toeleveranciers te opzichte van elkaar vervullen en de effecten die dit sorteert. Onderscheidend vermogen ligt in het implementeren van een traject, niet door slechts een goede training in een organisatie te ‘droppen’, te evalueren, verbeterpunten aan te geven, het als afgerond te beschouwen, vervolgens naar de volgende klant door te rijden voor hetzelfde kunstje. De evaluatie dient ook niet alleen om het traject inhoudelijk te overzien, maar tevens het verloop van het implementatieproces te beschouwen. Steeds meer organisaties en medewerkers zullen ervan overtuigd raken dat training en ontwikkeling een hoge prioriteit moeten hebben, zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin.
Dit artikel is geschreven in samenwerking met Sven Kieft, directeur van In-life Consultants
In-life Consultants is een bureau dat zich bezighoudt met training, coaching, assessments en advies voor bedrijven en particulieren. Wij bieden zowel maatwerk, alsmede in-company en open trainingen aan.
Onze specialisatie ligt in het ontwikkelen van opleidingstrajecten met impact, door een juiste samenstelling van elemenen die in combinatie, de werkzaamheid en rendement van opleidingen aanzienlijk verhogen.
