Advies 1: een goede voorbereiding is het halve werk
Het selectie-interview is en blijft de meest voorkomende selectiemethode. Hoe beter HR-managers die interviews voorbereiden, des hoger de voorspellende waarde (‘is dit voor ons een geschikte kandidaat?’). Dat is een open deur, maar gek genoeg bereiden HR-managers die interviews niet goed voor en dat is eigenlijk heel verbazingwekkend. Het lijkt wel, zo leert het onderzoek, dat in het selectiegesprek gezelligheid voorop staat, weinig structuur kent en dat gaat natuurlijk ten koste van de kwaliteit. Een gestructureerde aanpak verhoogt de validiteit en deze structuur is als volgt aan te brengen:
- zorg voorafgaande aan gesprek voor eenduidigheid over wat onder een competentie wordt
verstaan
- stel aan iedere kandidaat dezelfde vragen die gaan over concreet gedrag
- geef op basis van de antwoorden scores en vergelijk deze
Een dergelijke gestructureerde aanpak levert beter, objectief vergelijkingsmateriaal op. Vooral eenduidigheid over wat nu een criterium exact op gedragsniveau (zie box) inhoudt, is een absolute noodzaak! Zo is nauwkeurigheid voor een secretaresse een hele andere nauwkeurigheid dan die voor een assistente in de operatiekamer. Deze eenduidigheid geldt zeker als meerdere selecteurs (in één gesprek, maar ook in vervolggesprekken) bij gesprekken betrokken zijn.
Criteria > Gedrag
* Klantgericht
> lastige klanten met geduld te woord kunnen staan
> speelt in op de behoeften van de klant
> besteedt aandacht aan de oplossing van klachten
* Zelfstandigheid
> neemt zelf de meeste beslissingen
> voert gecompliceerde werkzaamheden zonder hulp uit
> vraagt op juiste moment advies
Advies 2: ervaringsgericht interviewen met STARR
De voorspellende waarde stijgt niet alleen door een goede voorbereiding, maar ook door het ervaringsgericht interviewen van de kandidaten. De basisgedachte achter ervaringsgericht interviewen is dat ervaringen uit het verleden de beste voorspellers zijn voor toekomstig gedrag. De methodiek richt zich dan ook op het verzamelen van informatie over gedrag dat ten aanzien van bepaalde criteria in het verleden is vertoond. Niet het kennen of het weten staat op de voorgrond, maar het kunnen. Met deze methodiek is het niet alleen mogelijk om jokkende sollicitanten te ontmaskeren (zie artikel Jacht op jokkende sollicitanten Personeelbeleid, augustus 2003) maar ook uitspraken te doen over het lerend vermogen.
Het voorspellend vermogen van selectiemethoden:
Bron: Schmidt & Hunter (1998) (rapport Personeelsselectie in Nederland door Yacht en UvA)
Het ervaringsgerichte selectiegesprek volgens de STAR-methodiek (Situatie, Taak, Actie en resultaat) is genoegzaam bekend maar wat wellicht voor een aantal selecteurs nieuw is, is de uitbreiding van dit interview met zogenaamde Reflectievragen. Door het stellen van reflectievragen is het mogelijk uitspraken te doen over het lerend vermogen van sollicitanten. De selecteur kan zich een beeld vormen of bijvoorbeeld een projectleider al twintig jaar ‘op zijn manier’ een project leidt of dat hij/zij geleerd heeft van successen en falen en flexibel is in zijn denken en doen.
Voorbeelden van reflectievragen:
- aan welke eigenschappen dankt u dit succes?
- wat heeft u van dit project geleerd?
- wat zou u de volgende keer anders doen?
- wat zegt het behaalde resultaat over u als persoon?
- wat sprak u het meeste aan en waarom?
- op welke ogenblikken voelde u uzelf het meest op dreef?
- waaraan lag het volgens jou dat de samenwerking zo’n succes/mislukking was?
Met de antwoorden op reflectie-vragen kan de selecteur zich een beeld vormen of de kandidaat nog een ‘willen en kunnen’ heeft om zich te blijven bekwamen. In deze fase van het selectiegesprek komen de basismotivaties boven water, praat de kandidaat vanuit ‘zijn buik’ en is de selecteur er in geslaagd de kandidaat over zijn eigen ervaringen na te laten denken. De STARR methodiek ontmaskert niet alleen jokkende sollicitanten, het stelt de selecteur dus ook in staat zich een beeld te vormen van het lerend vermogen. In een tijd van arbeidskrapte waarin steeds meer sollicitanten niet (volledig) voldoen aan de eisen, is selecteren op lerend vermogen een strategie om schaarse medewerker toch aan te kunnen nemen. Na de aanname is een goed inwerk- en opleidingsprogramma om de medewerker op het juiste werkniveau te krijgen een dan wel noodzakelijk te zetten stap.
Advies 3: doe de arbeidsproef!
De arbeidsproef is een selectiemethode met weliswaar een hoge voorspellende waarde maar een gering gebruikt. Is het de onbekendheid die onbemind maakt?
Wat is een arbeidsproef?
Bij een arbeidsproef laat je kandidaten hun functie al even doen. Docenten die proeflessen geven, sollicitanten die een dag meelopen aan de machine, maar ook een uitzendkracht die maanden meeloopt - allemaal ondergaan ze een arbeidsproef. Het blijkt een uitstekende voorspeller. En waarom vraagt u iemand niet eens een sollicitant (natuurlijk wel vooraf aankondigen dat u dit gaat doen!) die solliciteert op een administratieve functie om eens een samenvatting van het sollicitatiegesprek op papier te zetten? Luisteren, kunnen samenvatten, de kern er uit halen, kunnen werken met een laptop, taal- en stijlfouten, gevoel voor lay-out, snelheid, nauwkeurigheid. Het zijn allemaal zaken die u als selecteur kunt meten.
Bron: FAQ op www.vandenbergtraining.nl
In steeds meer organisaties lopen kandidaten een ochtend of een middag mee op de (hopelijk) toekomstige afdeling en laten hen daadwerkelijk dingen doen. Het onderzoek van Yacht en de Universiteit van Amsterdam (Personeelsselectie in Nederlands, 2008) bewijst dat kandidaten deze methode zeer op prijs stellen. In een zogenaamde ‘proeve van bekwaamheid’ worden kandidaten uitgedaagd te laten zien hoe hij/zij zich gedragen en dit ‘werkelijke’ gedrag geeft veel informatie over toekomstig functioneren.
Het organiseren van de arbeidsproef is niet moeilijk
Werd in de jaren ’80 nog een secretaresse geselecteerd op haar typevaardigheid, nauwkeurigheid en snelheid. Nu zijn we tevreden met een management assistent diploma en relevante werkervaring. Maar wat is er mis om kandidaten een arbeidsproef af te nemen? Niemand zegt dat het niet mag en het is toch eenvoudig te organiseren.
Een ander belangrijk bijkomend voordeel is dat kandidaten in een arbeidsproef hun toekomstige collega’s leren kennen en hun werkomgeving zien. De arbeidsproef is in dan ook heel nuttig om de o zo belangrijke klikfactor (‘wil ik hier wel werken en zien wij hem/haar graag als toekomstige collega?’) scherp te krijgen. Het lijkt er op dat HRM-ers hun eigen professionaliteit onderschatten om aan een deze selectievariant goed invulling te geven. Zij kennen de organisatie goed, weten we welke cultuur er heerst en waar behoefte aan is. Ingrediënten die zij gemakkelijk kunnen toepassen in de arbeidsproef. Daarom blijft het gissen waarom zij deze methodiek zo weinig gebruiken. Het is toch makkelijk te organiseren dat een kandidaat een dag ‘meewerkt’ op de afdeling en te laten zijn wat hij/zij in zijn/haar mars om zo de selecteur te overtuigen van zijn/haar geschiktheid? Omdat de voorspellende waarde van een arbeidsproef bijna net zo groot is als het gestructureerd interview, is een combinatie van die twee uitermate waardevol.
De inrichting van een arbeidsproef voor een communicatieadviseur:
I. Definieer de probleemstelling.
“De afdeling HR wil een nieuwe arbeidswervingcampagne houden voor een nieuw traineeship voor de afdeling X”
II. Richt de arbeidsproef in. Voorbeeld van een arbeidsproef:
a. Houd een inventariserend gesprek met de het management van de afdeling X over het traineeship en definieer de vraagstelling voor de afdeling communicatie;
b. Schrijf een reflectieverslag van het gesprek;
c. Geef een wervings/communicatieadvies in de vorm van het verzorgen van een –korte- presentatie voor het management en
d. Schrijf een reflectieverslag van de gehouden presentatie.
Aan het einde heeft een kandidaat een portfolio van alle proef onderdelen waarin hij/zij duidelijk heeft aan geven welke ontwikkelingen hij/zij gedurende de arbeidsproef heeft doorgemaakt.
III. Sluit de proef af met een afrondend gesprek.
Advies: 4 reflecteer en leer
Ook voor de selecteur regeert de waan van de dag waarin iedere beslissing om voorrang strijdt. Niet alleen wordt het selectiegesprek niet of onvoldoende doordacht voorbereid, het lijkt wel of direct na het gesprek wordt overgegaan op de orde van de dag. Het onderzoek leert dat de helft van de selecteurs reflecteert op de eigen selectie en sollicitanten vraagt naar hun mening over het selectieproces. De andere helft dus niet! Eigenlijk is het bijna niet te geloven dat in een tijd van arbeidsmarktkrapte het wervings- en selectieproces niet kritisch onder de loupe wordt genomen. Als door fouten, hiaten, miscommunicatie goede kandidaten meteen al of gedurende het proces afhaken, is dat méér dan zonde en dit kan niet meer met een ‘jammer maar helaas’ worden afgedaan. Een eenvoudige enquête of een kort interview onder de aangenomen en niet aangenomen medewerkers levert veel informatie op over hoe het traject verbeterd worden. Dus reflecteer en leer!
Box met vragen
- geeft u een rapportcijfer voor het gehele traject?
- wat moet er naar uw mening gebeuren om dit cijfer met één punt verhogen?
- wat vond u van de duur van het traject?
- waar en hoe kan het traject wat u betreft sneller verlopen?
- geeft u een drie tips (‘dat kan en moet beter’) voor het selectietraject?
- geeft u eens drie tops (‘dat gaat goed, meer doen!’) voor het selectietraject?
- hoe kan de uitnodigingsbrief wat u betreft verbeterd worden?
- hoe kan de ontvangst wat u betreft verbeterd worden?
- wat onderwerpen/vragen heeft u gemist in het selectiegesprek?
- et cetera
Advies 5: selectie als cultuurveranderingsinstrument
‘Selecteren we consolidatie of verandering?’ is het vraagstuk waarover menig selecteur zijn gedachten moet laten gaan. Veel organisaties zijn immers bezig met veranderen, dus dan zouden (HRM) managers moeten weten welk ‘nieuw bloed’ zij moeten selecteren. Echter, HRM en de managers weten wel waar de organisatie naar toe wil, maar kunnen deze verandering te weinig vertalen in de selectiemethodieken dan wel invloed uitoefenen op het lijnmanagement dat er een ‘andere’ medewerker nodig is. De praktijk leert dat leidinggevenden bijna- klonen van zich zelf blijven aannemen en/of hebben onvoldoende scherp over welke competenties de medewerker nieuwe stijl moet beschikken. Het gevolg is dat alles bij het oude blijft en de cultuurverandering vertraging oploopt of zelfs mislukt. Het is dus belangrijk om cultuurverandering altijd te koppelen aan het selectiebeleid van de organisatie.
Jacco van den Berg en Rob Drost zijn beiden van mening dat als HRM samen met leidinggevenden een aantal genoemde adviezen doorvoeren er veel en op korte termijn winst is te behalen om de professionaliteit van het wervings- en selectietraject verder te vergroten. De factor tijd wuiven zij beiden weg. Het is toch van de zotte dat er meer tijd en zorg wordt besteed aan de aanschaf van een computer (tot aan Europese aanbestedingen aan toe!) dan aan selecteren van de persoon die er aan moet werken!
Dit artikel is geschreven in samenwerking met Jacco van den Berg, directeur Van den Berg Training & Advies
werving en selectie, beoordelen- en functioneringsgesprekken, Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP)-gesprekken, ziekteverzuim en employability genieten zijn speciale aandacht. Hij is auteur van de boeken POP in Nederland, Ontwikkelingswerk! en Professioneel Coachen en vele artikelen over leidinggeven. Hij schrijft columns voor Personeelbeleid en VolkskrantBanen.
