De woorden proactief en reactief komen regelmatig terug in artikelen in vakbladen en lezingen op veiligheidscongressen. Zo zien we proactief en reactief terug als fases in de ontwikkeling van een bedrijf als het gaat om de ontwikkeling van een veiligheidscultuur. Stephen R. Covey noemt in zijn boek ‘de 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ ‘Wees proactief’ als eerste eigenschap van een goede leider.
In onze dagelijkse adviespraktijk merken we dat de voordelen van een proactief veiligheidbeleid nog niet altijd worden begrepen:
In dit artikel ga ik dieper in op de termen proactief versus reactief in veiligheidsbeleid. Voorbeelden van proactief beleid zullen worden beschreven.
Proactief beleid is gericht op nadenken en handelen zodanig dat ongevallen worden voorkomen. Reactief beleid is gericht op nadenken en handelen als reactie op een ongeval. Proactief beleid is dus gericht op de preventie van ongevallen (letsel, schade, klacht, storing, fout, probleem) en werkt derhalve kostenverlagend. Het bewust maken van het begrip proactief handelen kan leiden tot een andere manier van denken door de gehele organisatie heen. Om een dergelijke verandering te bewerkstelligen zullen de deelnemers gemotiveerd moeten worden om proactief te gaan denken.
Het resultaat hiervan is een verlaging van de kans op een ongeval (zie ook de ijsbergtheorie) . Als mensen proactief gaan denken en handelen zal dit ook positieve effecten hebben op het aantal schades, kwaliteitsproblemen, inefficiënties, milieuincidenten enz.
Proactief (leading) betekent letterlijk :
- Anticiperend
- Zelf initiatief nemen; actiegericht
- Het gaat om het voorkomen van problemen
- Het vroegtijdig signaleren en preventief interveniëren
Reactief (lagging) betekent letterlijk:
- Neiging om langduring na te denken en de zaken uitgebreid te analyseren
- Zal actie uitstellen
- Doet niets zonder stimulatie
- Reagerend op problemen
Reactief versus proactief in veiligheidsbeleid
Reactief versus proactief handelen in veiligheidsbeleid is helder te maken via de ijsbergtheorie.
De verhoudingen tussen ongevallen, incidenten en gevaarlijke handelingen en situaties blijken als volgt te liggen Het afgebeelde model van de ijsbergtheorie is gebaseerd op het VCA cursusboek 1.
Boven de blauwe streep staan de resultaten van het veiligheidsbeleid (alle processen, systemen en activiteiten die rondom veiligheid worden uitgevoerd) dat door het bedrijf wordt gevoerd. Het leed is dan geleden en een reactie op het incident is de enige mogelijkheid. Beïnvloeding van de onderste laag (leading) heeft wel effect op het aantal ongevallen. Dus het richten van de aandacht op proactieve (leading) indicatoren is lonend (bijvoorbeeld het aantal getrainde medewerkers, aantal actiepunten afgehandeld, aantal inspectierondes gelopen enz.). Deze aanpak kenmerkt een proactief bedrijf. Een reactief bedrijf reageert alleen met acties direct na een ongeval.
Alles onder de blauwe horizontale streep kan op een proactieve manier worden aangepakt. Voorbeelden van proactieve activiteiten zijn gedragsobservaties (gericht op onveilige handelingen) en inspecties (gericht op onveilige situaties). De basis van de driehoek is het aantal onveilige handelingen en onveilige situaties. In aantallen zijn de onveilige handelingen en onveilige situaties het meest talrijk.
Proactief beleid is erop gericht het aantal onveilige handelingen en onveilige situaties omlaag te krijgen. Hierdoor wordt de basis van de ongevalsdriehoek (de ijsberg) kleiner. Het effect hiervan is dat de complete ongevalsdriehoek kleiner wordt. Hoe kleiner de driehoek hoe kleiner het bovenste puntje dat staat voor het aantal dodelijke ongevallen. De factor ‘pech’ wordt zo klein mogelijk gemaakt. Het bedrijf wacht niet tot een ongeval gebeurt (reactief) maar is actief aan het werk om ongevallen te voorkomen (proactief).
Bovenstaande proactieve aanpak heeft niet alleen effect op de statistieken maar ook op de veiligheidscultuur. Proactief handelen vereist een manier van denken die gericht is op het voorkomen van fouten. Deze manier van denken is gebaseerd op de overtuiging dat het voorkomen van fouten goed is voor het bedrijf. Zodra deze overtuiging door een groot deel van de medewerkers wordt gedeeld is het onderdeel van de veiligheidscultuur geworden. Proactief handelen is als motivator veel effectiever.
Het heeft geen zin medewerkers te ‘straffen’ op basis van het aantal ongevallen. Medewerkers hebben immers alleen invloed op de activiteiten die ze kunnen ontplooien om ongevallen te voorkomen. Niemand raakt expres gewond. Medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd om geen ongelukken te krijgen (zelfbehoud). Op preventieve activiteiten zoals goed communiceren, collega’s observeren, afspraken maken, PBM gebruiken, elkaar aanspreken e.d. kunnen mensen echter wel invloed uitoefenen.
Een kleine test waarmee u de proactiviteit rondom veiligheid in uw organisatie kunt inschatten:
Proactieve prestatie indicatoren
Het is mogelijk om de resultaten van proactief veiligheidsbeleid meetbaar te maken. Het meetbaar maken kan via PI’s (Performance Indicatoren). Een voorbeeld van een PI is bijvoorbeeld het aantal mensen dat een bewustzijnstraining succesvol heeft afgerond.
In onderstaande tabel vindt u een paar voorbeelden van proactieve en reactieve Prestatie Indicatoren. Reactieve PI’s (ofwel de output) zijn eenvoudig te meten (resultaten, tonnen, aantal ongevallen etc.). Proactieve PI’s (ofwel de input) zijn bedoeld om te meten wat er aan daadwerkelijke proactieve activiteiten wordt gedaan (aantal trainingen, aantal inspecties, aantal werkgroepen, aantal knelpunten opgelost e.d.).
De meeste bedrijven houden slechts reactieve PI’s bij.
Het meten van reactieve PI’s, bijvoorbeeld het aantal ongevallen met verzuim, moet worden gedaan (verplichte registratie). Van reactieve PI’s kan worden geleerd echter het leed is dan al geleden.. Echt zinvol is het meten van de acties die erop gericht zijn een ongeval te voorkomen. Dan pas is een organisatie ‘’in control”. In de praktijk kan het soms lastig zijn mensen te blijven motiveren voor proactieve activiteiten op het moment dat het aantal ongevallen al heel laag is. De genoemde ijsbergtheorie kan in dit geval motiverend werken. Proactieve bedrijven werken aan de onderkant van de ijsberg (op de gevaarlijke situaties en handelingen). Ze maken daardoor de kans op een ongeval met letsel nog kleiner. Daarnaast kan motivatie worden bereikt door een gedeeld gevoel van trots te ontwikkelen op de goede prestaties die het bedrijf haalt en vervolgens het belang te benadrukken om de prestaties goed te houden.
Vergelijk dit eens met de aanpak van een voetbalcoach. De output van de wedstrijd is de eindscore (reactieve PI). Deze is gemakkelijk te meten. De input van de wedstrijd (proactieve PI) is de spelkwaliteit tijdens de wedstrijd. Een goede voetbalcoach is met name geïnteresseerd in de spelkwaliteit omdat hij hiermee de kans op een winnende eindscore verhoogt. Op basis van de input, de spelkwaliteit van de spelers, de opstelling, de spelstrategie of de motivatie coacht hij (hij ziet, hij ziet toe, en hij stuurt). Deze metafoor is bruikbaar om mensen in de organisatie te overtuigen van het belang van een proactief beleid. Als we coachen en sturen op proactieve PI’s dan verlagen we de kans op ongevallen, schades, menselijke fouten e.d. (reactieve PI’s).
Praktijkvoorbeeld naar aanleiding van de explosie bij BP in Texas (2005)
Binnen BP werden voornamelijk ‘lagging’ indicatoren (reactief) gebruikt voor het meten van het niveau van procesveiligheid . Het nadeel hiervan is dat deze altijd achterlopen op de werkelijkheid Reactieve acties binnen BP waren bijvoorbeeld het rapporteren en onderzoeken van procesgerelateerde verwondingen, incidenten en schade aan installaties. Deze reactieve prestatieindicatoren geven inzicht in het feit dat de veiligheidsprestaties niet zijn gehaald en dat het managementsysteem gefaald heeft om het incident te voorkomen. Voorbeeld van lagging indicatoren voor procesveiligheid zijn bijv. lekkage (loss of containment) of een falend veiligheidscomponent in de installatie. Lagging indicatoren voor procesveiligheid zijn niet zo ingeburgerd als lagging indicatoren voor persoonlijke veiligheid (injury rates etc.). Een mogelijke verklaring hiervoor is de nadruk in wet- en regelgeving en nationale programma’s op persoonlijke veiligheid (val, struikel, knelgevaar e.d.).
Het grote voordeel van proactieve (leading) indicatoren is dat ze terugkoppeling geven over prestaties voordat een incident gebeurt. De optimale situatie binnen de organisatie wordt bereikt als de grafiek van proactieve (leading) PI’s een tegengestelde vorm heeft als reactieve (lagging) PI’s (effect van proactieve PI’s zal een naijlend effect hebben op de reactieve PI’s). Beide PI’s kunnen worden vergeleken. Hierdoor wordt het effect van proactieve acties zichtbaar op de resultaten (reactieve PI’s). Als de grafiek van proactieve PI’s stijgend is (meer proactieve activiteiten) zal de grafiek van reactieve PI’s dalen (minder ongevallen). Dus hoe meer of effectiever de proactieve acties, hoe minder ongevallen, schades e.d.
Houd bij het bepalen van PI’s.rekening met het volgende. We willen zoveel mogelijk meldingen van gevaarlijke situaties, gevaarlijke handelingen, fouten en bijna ongevallen. Dit is proactieve informatie. Deze meldingen moeten als PI op management niveau besproken worden zodat hierop kan worden gestuurd. Het management ontwikkelt een klimaat waarin alle medewerkers zich bewust zijn van het belang van deze meldingen. De direct leidinggevenden motiveren de medewerkers om deze meldingen ook daadwerkelijk te doen (complimenteren, belonen, feedback geven, mensen betrekken etc.). De reactieve prestatie indicatoren (zoals ongeval met verzuim e.d.) willen we natuurlijk zo laag mogelijk houden.
Proactief in veiligheidsmanagement
In het plaatje ziet u het ‘Dominomodel’, de basis van alle veiligheidsmanagementsystemen, ontwikkeld door Frank Bird (1969). Dit model wordt vaak toegepast als instrument voor incidentanalyse (reactief).
De cyclus begint rechts (verlies) en redeneert terug naar links. Dit is de reden waarom dit model het ‘Dominomodel’ wordt genoemd; de linker dominosteen valt en uiteindelijk de rechter dominosteen (ongeval). De laatste stap is ‘management en organisatie’. De Basis Risico Factoren (BRF’s) (persoonlijk- of taakgericht) kunnen terug worden geredeneerd naar het managementsysteem. Bijvoorbeeld BRF is ‘onvoldoende onderhoud’. De volgende vraag is ‘maar hoe komt dit’ waardoor manco’s in management en organisatie aan het licht komen. Ook in dit model vinden proactieve en reactieve metingen plaats:
De laatste kolom (verlies) is reactief (lagging) De voorlaatste kolom (incident) kan reactief zijn (als het incident leidt tot verlies) of proactief (als het een bijna ongeval is). De eerste drie kolommen behoren tot het proactieve gebied. Het uitvoeren van een audit van het complete veiligheidsmanagementsysteem behoort hier ook toe.
Er ligt een relatie tussen proactiviteit en zelflerend vermogen van een organisatie. Zelflerend vermogen betekent dat de organisatie (of de persoon) leert van gemaakte fouten. Met een fout kan zowel een gevaarlijke handeling als een ongeluk met verzuim worden bedoeld. Het concept zelflerend vermogen heeft dus elementen van reactief beleid (leren van ongevallen) en van proactief beleid (leren van gevaarlijke situaties, - handelingen en bijna ongevallen) handelen in zich.
Proactief in veiligheidsleiderschap
Een proactieve veiligheidscultuur begint bij het management en de leidinggevenden.
Stephen R. Covey noemt in zijn boek ‘de 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ ‘Wees proactief’ als eerste eigenschap van een goede leider. Covey schrijft over het volgens hem gangbare sociale paradigma waarin de conditionering (stimulus -> respons) van ieder van ons door onze omgeving centraal staat. Deze conditionering is zo sterk dat het de meeste van onze gedachten, gevoelens en gedragingen bepaalt (‘in de winter voel ik me slecht’). Wij als mensen reageren dus sterk op onze omgeving (reactief).
Een hoger niveau van zelfbewustzijn leidt ertoe dat mensen zelf kunnen bepalen wat ze denken, voelen of doen (‘tussen stimulus en respons ligt de menselijke vrijheid om te kiezen’). Het hoger zelfbewustzijn dat hier wordt bedoeld is niets anders dan dat je jezelf bewust bent van je eigen gedachten, gevoelens en gedrag (en hoe die automatisch tot stand komen als reactie op je omgeving). Proactieve mensen zijn zich bewust van hun vermogen bewuste keuzes te maken gebaseerd op waarden die ze ook zelf kiezen.
Omslag van reactief naar proactief
De eerste voorwaarde om te kunnen veranderen van reactief naar proactief is het kunnen herkennen en erkennen van reactieve (gedrags)patronen in de organisatie. Een belangrijke indicator is de taal die mensen gebruiken. Hier volgen wat voorbeelden:
De omslag van een reactieve naar een proactieve veiligheidscultuur begint bij het hoger management. Vanuit het hoger management kan de proactieve veiligheidscultuur naar beneden worden ingevoerd. De direct leidinggevende heeft de meeste invloed op de invulling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers. De direct leidinggevende is ook verantwoordelijk voor de wijze waarop medewerkers aandacht en positieve feedback krijgen. Op de gevoelens, gedachten en emoties van de medewerker heeft hij of zij niet direct invloed. Als de leidinggevende echter vanuit de juiste intentie handelt volgt dit vanzelf.
Het smeermiddel voor een dergelijk verandertraject waarin de manier van denken en het daaruit voortvloeiende gedrag veranderd, is communicatie. Communicatie vindt 1 op 1 (van persoon tot persoon) plaats (taakinstructie, beoordeling, feedback op gedrag, coaching) en groepsgewijs (werkoverleg, training). In een proactief bedrijf ligt de formele communicatiestructuur vast in een schema (wie overlegt met wie en waarover). In onderstaande tabel een voorbeeld hiervan.
Tenslotte
Een ontwikkeling van reactief naar proactief handelen initieert voor een bedrijf nog andere voordelen. Proactief handelen leidt tot een andere manier van denken. Zodra de medewerkers de voordelen van proactiviteit zien zullen ook op andere vlakken als kwaliteit, efficiëntie, planning verbeteringen optreden. Met als gevolg een stijging van de algehele productie omdat de tijdsbesteding aan ‘brandjes blussen’ afneemt.
Het loont de moeite om uzelf eens te verdiepen in de literatuur rondom veiligheidscultuur en gedragsbeïnvloeding. Maar zoals ieder veranderproject begint u met de eerste stap en dat is te zorgen dat er commitment ontstaat binnen de directie van de organisatie.
Literatuur
Over dit onderwerp is veel interessante literatuur beschikbaar. Hieronder een kleine selectie:
Gedrag in organisaties, Alblas en Wijsman
Boek Employee driven safety (Krause)
Bedrijfscultuur en prestatie (John P. Kotter / James Heskett)
Developing an Effective Safety Culture (Roughton / Mercurio)
Psychologie en Sociologie. Ella Wijsman
De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Stephen R. Covey
Corporate Culture, Edgar H. Schein
Het hart van de verandeirng. John P. Kotter / D.S. Cohen
Leiderschap bij verandering. John P. Kotter
Het orakel leiderschap. Kortman & Kemperman
Organisational Culture & Leadership. Edgar H. Schein
De waarden van mijn bedrijf. Verandering organisatiecultuur. Richard Barrett
A guide to practical human reliability assessment. Barry Kirwan
Influence. Robert B. Cialdini
Managing the unexpected, Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe
NLP voor managers, Paul Liekens
Coaching met NLP, Paul Kerr
Basisboek Human Technology Interaction, Rianne Valkenburg e.a.
Boek Practical Loss Control van Frank Bird (DNV)
Essenties van organiseren en veranderen, Leon de Caluwe
De Rockefeller Strategie, Verne Harnish
- Veiligheid voor operationeel leidinggevenden; 1e druk 2000, gezamenlijke uitgave van ADB, Arbode, Arbo-Support, Bedrijfsopleidingen da Vinci College, Het Examen, MAC en SGS
Dit artikel is geschreven in samenwerking met D&F Consulting B.V
D&F's missie is: Nul bedrijfsongevallen in Europa! "Dit doen wij door het ontwikkelen van economisch haalbare en praktisch werkbare oplossingen. Wij werken met passie en drive met als resultaat de verbetering van veiligheid en een opgetogen klant. Zodanig dat ook onze klanten veiligheid als een intrinsiek aanwezige overtuiging voelen en verantwoordelijkheid nemen."
