Vragen naar de bekende weg...
- ‘Ik kan er niet meer tegen.’
- ‘Die man is niet geschikt voor zijn functie.’
- ‘Het heeft geen zin, de cultuur hier verander je toch niet.’
Dit soort verzuchtingen klinkt op elke werkvloer. Het is verleidelijk dan op iemand in te praten, meestal tegen beter weten in. Als we aan ingewortelde overtuigingen werken, kunnen de reguliere gesprekstechnieken blijven steken. Counselen, doorvragen, samenvatten, stiltes laten vallen, soms brengt het je geen stap verder. Advies geven heeft geen zin, zo zegt een oude volkswijsheid. Intelligente mensen hebben het niet nodig, domme mensen luisteren niet. Maar het geven van advies, het doen van suggesties en het aanreiken van oplossingen zit nu eenmaal in de menselijke natuur. P&o’ers en coaches zijn nu eenmaal gewend aan een snelle probleemanalyse en dus ook aan snelle adviezen. Daarmee is ook voor een deel verklaard waarom zo veel goede raad niet ter harte wordt genomen. Een probleemanalyse wordt gemaakt vanuit ons eigen referentiekader. De eigen ervaring, opleiding en positie stellen de normen in de adviezen. Maar wat goed voor ons lijkt, is niet persé goed voor een ander.
Beter zou het zijn om iemand te vragen zelf actief te gaan nadenken over de eigen problemen. Dat lijkt een open deur, en dus een beetje een flauwe opmerking. Toch is er een methodiek die het eigen denken als uitgangspunt neemt voor coaching. Socratisch coachen is vooral geschikt als iemand vast zit in diepgewortelde overtuigingen, die iemand hinderen of blokkeren in zijn functioneren. Met socratisch coachen brokkelen die overtuigingen langzaam af en komen er nieuwe perspectieven voor in de plaats.
Gebaseerd op de Rationeel Emotieve Training (RET)
Nieuw is socratisch coachen zeker niet. De aanpak is gebaseerd op het model van de Rationeel Emotieve Training (RET), dat al in de jaren vijftig door Albert Ellis is ontwikkeld. In de RET en bij het socratisch coachen wordt veel gebruik gemaakt van socratische vragen. Wie anders dan Socrates leerde ons, zo’n 2500 jaar geleden, de kunst van het vragen stellen? Socrates werkte vanuit twee belangrijke principes. Het eerste is dat hij met zijn vragen iemands visie toetst op houdbaarheid. Het tweede principe is dat Socrates vragen stelt vanuit een oprechte nieuwsgierigheid en verwondering: socratische onwetendheid. Socrates was altijd op zoek naar kennis en inzicht, en nam niets als bekend of vanzelfsprekend aan.
Bij het socratisch coachen worden deze twee peilers, RET en socratische vragen, systematisch gehanteerd.
De RET gaat ervan uit dat irrationele gedachten bijdragen aan emotionele problemen, en dat we die daarom het best kunnen aanpakken door het denken te veranderen. Alle voorkomende irrationele gedachten zijn terug te voeren op eisend gedrag (Ik moet het goed doen, anderen moeten mij eerlijk behandelen, het leven moet aangenaam zijn). Deze vorm van dwang is een bron van menig probleem in het werk. Daardoor ontstaat bijvoorbeeld de angst om te worden gepasseerd, de hang naar overmatig perfectionisme, controlegedrag, belerend handelen, risicomijdend gedrag en uitstelgedrag. Iemand aanspreken op dit soort improductieve gedragskenmerken hebben doorgaans weinig effect. ‘Ik ben nu eenmaal zo’, is nog de verst denkbare concessie van de medewerker in kwestie. Wel een soort bewustzijn van bepaalde gedragskenmerken, maar niet bereid of in staat daar verandering in te brengen. Daar heb je het als organisatie mee te doen.
Als we dit vertalen in een schema, dan is het niet de gebeurtenis die bepaald gedrag oproept, maar de betekenis die iemand aan die gebeurtenis toekent. Neem als voorbeeld een gedwongen ontslagaanzegging bij een reorganisatie. Voor de een is dit het einde van zijn wereld, een ander bindt juridisch de strijd aan en de derde vraagt, heel pragmatisch, om outplacement. De gebeurtenis is in alle drie de gevallen dezelfde. Het gedrag is ingegeven door een persoonlijke perceptie, een gedachtegang.
Gedachten goed en volledig boven tafel krijgen
Het is een belangrijke stap om iemands gedachten, voorzover deze irrationeel zijn en iemand blokkeren, goed en volledig boven tafel te krijgen. Pas dan kunnen die gedachten worden getoetst en uitgedaagd. Vervolgens wordt de ander in beweging gezet om de situatie vanuit nieuw denken waar te nemen. Als iemand zijn irrationele denken in rationeel denken heeft omgezet, kan de stap naar nieuw gedrag worden gezet. Rationeel denken wil overigens niet zeggen dat iemand de situatie niet lastig hoeft te vinden. Ontslag aangezegd krijgen roept altijd hevige emoties op. Het gaat er niet om dat iemand zich daarbij neerlegt, maar adequaat kan omgaan met de situatie. Rationeel denken en gedrag betekent dat iemand niet meer in zijn functioneren geblokkeerd wordt door irreële gedachten.
Dit klinkt als een loodzware exercitie. Toch is socratisch coachen minder intensief dan gedacht. Socratische vragen kosten ongeveer tien minuten in een gesprek, maar ze leveren coach en coachee wel een schat aan nieuwe informatie op. Net als bij Socrates richten socratische vragen zich bij het uitdagen allereerst op het toetsen van iemands overtuiging op houdbaarheid. Het is informeren naar harde feiten. De eenvoudige vraag ‘Is dat zo, of beleef je het zo?’, kan al informatie opleveren over de manier waarop iemand de werkelijkheid ondergaat.
Voorwaarden voor socratisch coachen
Socratisch coachen stelt voorwaarden aan de coach. Die moet elke vooraanname laten varen. Alleen vanuit oprechte onwetendheid helpen zulke vragen iemand vanuit nieuwe perspectieven naar de situatie en hun eigen rol daarin te kijken. Als die oprechtheid ontbreekt kan de vraagsteller dit niet verbloemen. Dan verandert socratische vragen in een vijandige ondervraging en is verder praten zinloos. Christine Padesky, cognitief therapeute, zei ooit dat wie een antwoord niet echt wil horen, de vraag niet moet stellen.
Socratische vragen worden daarnaast ook hypothetisch gebruikt. Iemand kijkt vanuit een andere invalshoek naar zijn situatie, en gaat nieuwe kansen zien. De kracht van deze aanpak zit in de zelfwerkzaamheid, waar de coachee gedurende het traject in getraind wordt. Iemand leert zelf zijn situatie en denken op dezelfde manier analyseren en zichzelf uit te dagen. Socratische vragen kun je namelijk heel goed aan jezelf stellen. Dit betekent dat iemand zichzelf, ook bij een terugval, kan corrigeren en nieuwe vragen zelf kan oplossen.
Met deze aanpak heeft menig medewerker met een gedragsprobleem in het werk een wezenlijke, blijvende verandering doorgemaakt, al in vrij korte tijd. Mensen die anderen de wet willen voorschrijven, die autoritair of moeilijk in de omgang zijn, mensen die zichzelf overschatten óf juist onderschatten, mensen op de rand van burnout, mensen met frustraties over een gedwongen herplaatsing of gemiste promotie; mensen met een verlammende sollicitatievrees, mensen die aan intimidatie onderdoor dreigden te gaan. Maar ook bij menig (management)team veranderden oude, ingegraven posities en tegendenken in luisteren en meedenken.
Dit artikel is geschreven door Veraart Interim Management & Organisatieadvies
Hoe organiseer ik mijn tijd? Hoe kan ik beter met die collega uit de voeten? Hoe maak ik een team van mijn medewerkers? Reorganisatie, wat nu? Hoe kom ik uit dit dilemma? Wat wil ik met mijn loopbaan? Waarom lukt die promotie maar niet? Herkent u dit soort netelige vragen? Dan kan een coach u helpen een passend antwoord te vinden!
Naar de website van Veraart Interim Management & Organisatieadvies.
