PRINCE2® is één van de meest gebruikte projectmanagementmethodes in en buiten Nederland.
De afgelopen 10 jaar heeft menig projectmanager zich deze methode eigen gemaakt. Helaas heeft dit tot op heden nog niet altijd tot de gewenste resultaten geleid. Het komt nog steeds vaak voor dat projecten uit de planning lopen, budgetten worden overschreden en projectdoelen niet worden behaald. De praktijk blijkt weerbarstiger dan de theorie. In de praktijk blijkt het succesvol leiden van een project vooral mensenwerk en niet het methodisch aflopen van een aantal vastgestelde processtappen.
De mens achter de projectmanager
Natuurlijk is een goede projectmanagementmethode zoals PRINCE2® een uitstekend hulpmiddel bij het managen van projecten, maar het is uiteindelijk de mens achter de projectmanager die bepaalt of het beoogde succes wordt behaald. Het zijn de persoonlijke vaardigheden van de projectmanager die het verschil maken tussen een succesvol en een minder succesvol project. De projectmanager moet gedurende de looptijd van het project een relatie aangaan met verschillende individuen en groepen mensen zoals opdrachtgevers, lijnchefs, stuurgroepleden, projectmedewerkers en collega’s. Het gedrag van deze individuen en groepen mensen laat zich moeilijk beïnvloeden en is vaak onvoorspelbaar. De meeste individuen laten zich nu eenmaal niet graag in een rol plaatsen omdat deze vanuit een projectmanagementmethode als PRINCE2® gewenst is.
Voor elke projectmanager geldt dat hij of zij op hoofdniveau te maken heeft met twee soorten groepen mensen, te weten de Stuurgroep/Opdrachtgever en de Projectgroep. Met beide groepen en individuen binnen deze groep moet de projectmanager een relatie opbouwen en binnen deze relatie zijn of haar persoonlijke vaardigheden gebruiken om het benodigde resultaat te behalen. Zowel op het niveau van de Stuurgroep als op het niveau van de Projectgroep staan stuurgroepleden en projectgroepleden niet blanco in het project.
Belangen in de stuurgroep
Het ene stuurgroeplid is mogelijk meer gebaat bij het welslagen van het project dan het andere stuurgroeplid. Organisatorische en persoonlijke belangen spelen hierin een rol. Het welslagen van een project kan betekenen dat een afdeling binnen een organisatie groeit of dat bepaalde posities binnen een organisatie belangrijker of juist minder belangrijk worden. Het is van belang dat een projectmanager begrijpt dat deze belangen spelen, zodat hij of zij daar binnen het project rekening mee kan houden. Op deze manier kunnen weerstanden bij stuurgroepleden worden herkend en worden gemanaged.
Binnen de projectgroep worden vaak spanningen tussen de projectorganisatie en de lijnorganisatie zichtbaar. Ook hierin kunnen organisatorische en persoonlijke belangen een rol spelen. Een project brengt bijna altijd verandering met zich mee. Oude werkwijzen worden herzien of iets nieuws wordt aan een bestaande situatie toegevoegd. Ook al is de verandering door het management goedgekeurd, op de werkvloer kan weerstand bestaan tegen de verandering. Projectgroepleden nemen bij aanvang van een project belangen, meningen en vooronderstellingen mee. Deze kunnen zijn gericht op de beïnvloeding van het resultaat.
Het belang van de projectmanager
Het is aan de projectmanager om te zien welke belangen en verwachtingen er spelen zowel bij de Opdrachtgever, de Stuurgroep als de Projectgroep. Op het moment dat de belangen en verwachtingen bekend zijn, kan de projectmanager hiermee omgaan binnen zijn project. Vanuit een belang kan weerstand ontstaan of juist een mooie buitenkans. Weerstand omdat bijvoorbeeld binnen een project een informatiesysteem wordt uitbesteed - waardoor het betreffende afdelingshoofd een minder belangrijke positie binnen de organisatie krijgt. Een mooie buitenkans omdat bijvoorbeeld de algemeen directeur de formatie wil afslanken en omdat het betreffende project aan deze organisatiedoelstelling tegemoet komt.
Eenmaal gezien en herkend kan de weerstand worden omgebogen of worden omzeild. Gelegenheden kunnen worden benut om het project in een stroomversnelling te krijgen.
Het volgen van een PRINCE2® Foundation training alleen is in veel gevallen dus niet voldoende om een project succesvol te managen. Om de slagingskans als projectmanager te verhogen, zal de projectmanager zich moeten verdiepen en verder moeten bekwamen in zijn persoonlijke vaardigheden en hier in de praktijk mee aan de slag moeten gaan.
Dit artikel is geschreven door Peter de Jong, Managing Director IT Management Group
De IT Management Group organiseert training in o.a. ITIL®, PRINCE2®, ASL en BiSL, geeft advies over de inrichting van beheerorganisaties en projectorganisaties. Daarnaast detacheert de IT Management Group professionals in het vakgebied van
IT Management. De IT Management Group heeft een PRINCE2® Praktijktraining ontwikkeld die specifiek aandacht besteedt aan de persoonlijke vaardigheden van de Projectmanager.
