Ziekte overkomt je: verzuim is een keuze

Bij het bestrijden van ziekteverzuim stond bij een van de grootste gemeente van Nederland vaak ziekte en klachten centraal. Het nieuwe beleid van deze gemeente focust niet op de zieke of de klachten zelf. In plaats daarvan gaat het erom hoe de betrokkene met die klachten omgaat. De ziekte overkomt je immers, terwijl het verzuim een keuze is. Immers, wat doet iemand die ’s-ochtends met hoofdpijn opstaat? Neemt hij een aspirientje en gaat hij naar zijn werk? Of blijft hij een dag thuis. Dat is een keuze!

Hoe reageert de leidinggevende op de keuze van de werknemer en hoe gaat de organisatie daar verder mee om? Verzuim is een optelsom van de keuzes die alle betrokkenen; dat wil zeggen medewerkers, leidinggevenden en de organisatie als geheel maken. Het maken van keuzes is een vorm van gedrag en gedrag is beïnvloedbaar.

De leidinggevende is dus een van de partijen die een rol speelt bij het terugdringen van het ziekteverzuim. Voor hem betekent terugdringing van het verzuim: vermindering van de verzuimnoodzaak (voorkomen is beter dan genezen), terugdringing van de verzuimbehoefte (effectief wegnemen van ziekmakende factoren op het werk) en verkleining van de behoefte ‘om eens lekker thuis te blijven’ en een baaldag te nemen (gelegenheid maakt de dief) en contact houden met de zieke (verlaging van de terugkeerdrempel).

Organisaties kunnen mopperen op allerlei nieuwe, nog meer bureaucratische, wetten en/of hopen op een mentaliteitsverbetering van hun medewerkers, maar de meeste winst is te behalen als leidinggevenden hun verantwoordelijkheid bij het terugdringen van het verzuim oppakken.

Je kon er altijd de klok op gelijk zetten. Als Fritsie van het  magazijn in de krant las  dat er een griepepidemie op komst was, meldde hij zich prompt de dag er na met een griep ziek. Niemand geloofde hem, maar de vorige leidinggevende gedoogde het. Met de nieuwe leidinggevende is het echter slechter kersen eten. Direct na zijn vermeende griep ging de leidinggevende met Fritsie een gesprek aan.

Hoe nu verder?

Voor iedere werkgever is ziekteverzuim storend en duur. Redenen te meer om alert te zijn op het ziekteverzuim in de organisatie. Het ziekteverzuim is, sinds de Wet Verbetering Poortwachter, in de meeste sectoren gedaald. Toch is niet iedere organisatie even succesvol in het terugdringen van het verzuim. Uit onderzoek van TNO Arbeid bleek dat drie factoren bepalend zijn voor het succes:

- Succesfactor 1: strakke afspraken
- Succesfactor 2: preventie voorop
- Succesfactor 3 directe actie

Succesfactor 1: strakke afspraken

Het onderzoek toont aan dat in organisaties waar de directie het voortouw neemt bij de aanpak van het verzuim, het ziekteverzuim lager is. In deze organisatie stelt de directie duidelijke doelen, heeft een open houding en maakt strakke afspraken met leidinggevenden. Hoe groter de organisatie, hoe groter de rol van leidinggevenden bij het terugdringen van het verzuim. In sommige organisatie worden de leidinggevenden beoordeeld op het verzuim in hun afdeling.
In veel verzuimnota’s zijn afspraken gemaakt over de rol van de leidinggevende. Vaak gaan deze over de rol:
- tijdens het verzuim
- op de eerste werkdag na het verzuim
- bij een van de norm afwijkend verzuim

Aandacht tijdens ziekte
Het is belangrijk dat de leidinggevende er voor zorgt dat de medewerker tijdens zijn afwezigheid betrokken blijft en geïnformeerd wordt over het ‘reilen en zeilen’ binnen de afdeling en de organisatie. Tenzij de medewerker hier absoluut geen prijs op stelt. Leidinggevenden die dit nalaten en weinig belangstelling voor hun medewerkers tonen, werpen een terugkeerdrempel op. De eerste zes weken zijn cruciaal in het bevorderen van de terugkeer.

Medewerkers, die tot het verplicht opstellen van een plan van aanpak (bij 8 weken ziekte) niets van hun leidinggevende en collega’s  horen, hikken enorm tegen hun terugkeer aan en stellen (uit schaamte voor hun afwezigheid) alsmaar uit en zijn onnodig nog langer afwezig. Grote kans dat bij het samen opstellen van het plan van aanpak er weinig inbreng en initiatief is van de werknemer.

Aandacht tijdens de ziekte kan zowel schriftelijk als telefonisch plaatsvinden. Het is ook mogelijk de medewerker thuis te bezoeken of de medewerker verzoeken even ‘zijn neus’ op de afdeling te laten zien. De leidinggevende dient hier een trekkers- en coördinerende rol te vervullen bij het in contact blijven met de medewerker tijdens zijn afwezigheid.

Tip
Van afwachten en niet in actie komen wordt een werknemer niet beter. Hoe langer iemand het begin van zijn herstel voor zich uit schuift, hoe kleiner de kans op een succesvolle terugkeer. Arbeid is vaak het beste medicijn. Al is het maar twee uur per dag.

Terugkeergesprek
Bij zijn terugkomst voert de leidinggevende met de medewerker een terugkomgesprek. Ook bij kortdurend verzuim is een gesprek belangrijk, al is het maar een paar minuten. Op zijn minst kan de leidinggevende zeggen:  ‘Fijn dat je er weer bent!’. Als de teruggekeerde medewerker onopgemerkt weer gaat werken, staat de deur voor toekomstig verzuim wagenwijd open (‘ze hebben mij zeker niet gemist…’). Verder moet het voor iemand die ziek is geweest gemakkelijk worden gemaakt het werk te hervatten.

Aandachtspunten in zo'n terugkeergesprek zijn:
•    kan de werknemer het werk alweer aan? (wellicht in aangepaste vorm)
•    veranderingen in de afgelopen  periode
•    eventuele vragen en/of belemmeringen
•    informeren van directe collega's in verband met het eventueel overdragen van overgenomen werkzaamheden en/of het opnieuw inzetten van de collega bij het realiseren van taken
•    vertel dat de medewerker op je kan terugvallen (‘als het moeilijk gaat, kom je maar langs’)

Bij langdurig verzuim vraagt een terugkeer- of reïntegratiegesprek meer tijd, met name om de afspraken uit de plan van aanpak (bijvoorbeeld aanpassingen op het werk, sociaal-medische interventies) om te zetten in concrete afspraken, bijvoorbeeld over werk- en werktijden (deeltaken, dagen of dagdelen voor welke termijn), over introductie, inwerken en evalueren.

Frequent Verzuimgesprekken
Frequent kortdurend verzuim is een signaal dat er iets aan de hand is en kan uiteindelijk leiden tot langdurig verzuim. Belangrijk is dat de leidinggevenden over een adequate verzuimregistratie beschikken. Leidinggevenden voeren dan met medewerkers, die een van ‘de norm’ afwijkend verzuimpatroon hebben, zogenaamde frequent verzuimgesprekken. Voorbeeld hiervan is de medewerker met een hoger ziekteverzuim (frequentie en duur) dan zijn collega’s en die altijd op maandag, als er ‘s-avonds gewerkt moet worden of in de schoolvakanties ziek is. In het laatste voorbeeld is er het vermoeden van grijs verzuim. Opzet is bij deze medewerker door het verzuimgedrag bespreekbaar te maken om tot een betere beheersing van het verzuim te komen.

De opbouw van een dergelijk gesprek kan als volgt plaatsvinden:
•    de medewerker (met behulp van de verzuimkaart) heel ‘feitelijk’ informeren over zijn verzuim en over ongewenste gevolgen hiervan voor de afdeling. De leidinggevende treedt hier duidelijk en assertief op.
•    de medewerker laten reageren
•    inventarisatie (door beiden) van knelpunten
•    bedenken van oplossingen.
•    maken van controleerbare afspraken maken voor de toekomst

De laatste stap wordt in de praktijk vaak vergeten en dan heeft een verzuimgesprek weinig zin. Zeker met zwart en grijs verzuimers is het noodzakelijk ijkmomenten in de nabije toekomst af te spreken en de afspraken schriftelijk vast te leggen.

Tip
Het is belangrijk dat uw medewerkers begrijpen dat u niet op zoek bent naar een ‘schuldige’, of dat u de werknemer ter verantwoording roept. U wilt een oplossing vinden voor de problemen van de werknemer, en vraagt hem u daarbij te helpen.

Succesfactor 2: preventie voorop

Werkgevers die de aanpak van ziekteverzuim als iets aparts zien, hebben meer moeite om het verzuim omlaag te krijgen. Volgens TNO hebben succesvolle organisaties juist een geïntegreerde aanpak. Dat betekent dat zij het verzuimproces in één lijn zien met het bedrijfsproces en de bedrijfscultuur. In deze organisaties liggen preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratiein het verlengde van elkaar, met de nadruk op preventie. Goed scorende organisaties evalueren het verzuimbeleid en leren van de goede en slechte punten.

Tip
Betrek het personeel bij het verzuimbeleid. Het is ook verstandig om de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging te betrekken bij het verzuimbeleid. Zij vertegenwoordigen immers de belangen van het personeel. Hoe meer u uw werknemers betrekt bij het verzuimbeleid, hoe meer zij gemotiveerd zullen zijn hieraan mee te werken. Zo laat u ook weten dat u hun gezondheid belangrijk vindt. Dat heeft vaak alleen al een positief effect.

Zorg voor Veiligheid, Gezondheid en Welzijn
Om verzuim te voorkomen, is aandacht voor de gezondheid en de motivatie van werknemers noodzakelijk. Een werknemer zal immers minder behoefte hebben zich ziek te melden als u maatregelen neemt om zijn motivatie en gezondheid te bevorderen. En een werknemer die plezier in zijn werk heeft ziet u bij ziekte eerder terug. Bij tweederde van het verzuim spelen  psychische factoren namelijk een rol.

Voorkomen is dus beter dan genezen. Met het nemen van preventieve maatregelen op de zogenaamde VGW-aspecten (Veiligheid, Gezondheid en Welzijn), voorkomt de leidinggevende, samen met de Arbo-dienst, dat in veel gevallen  zijn medewerkers zich ziek melden. Op basis van een Risico – Inventarisatie en Evaluatie, aan de hand van ‘gevals’-besprekingen in het Sociaal Medisch Team, bedrijfsongevallen, klachten en besprekingen van knelpunten in werkoverleg  kunnen preventieve maatregelen bepaald en uitgevoerd worden.

Voorbeelden van Veiligheidsaspecten zijn:
•    schoenen met stalen neuzen
•    een lasbril
•    gehoorbescherming
•    handschoenen
•    etc.

Voorbeelden van Gezondsheidsaspecten (Arbobeleid) zijn:
•    periodieke keuring
•    fitnessruimte
•    tochtvrije ruimten
•    steekkarretjes
•    ergonomisch verantwoorde stoelen
•    tilapparaten
•    etc.

Voorbeelden van Welzijnsaspecten zijn:
•    ruimte voor ideeën en inspraak
•    afwisselend werk
•    goede werksfeer
•    uitdagend werk
•    richtlijnen over agressie, intimidatie en geweld
•    etc.

Terugdringen van de verzuimbehoefte
De behoefte van medewerkers om zich ziek te melden is groot als het aantal ziekmakende factoren op het werk hoog is. Het effectief wegnemen van deze factoren verkleint de behoefte om eens lekker thuis te blijven, een baaldag te nemen en pas na het weekend weer op het werk te verschijnen. Veel van deze factoren (de drie A’s) hebben te maken met de hierboven genoemde welzijnsfactoren.

Arbeidsinhoud
•    eentonig werk
•    geen contacten met anderen
•    continu een (te) hoog werktempo
•    geen verantwoordelijk werk, inspraak en ruimte om oplossingen te bedenken
•    etc.

Arbeidsomstandigheden
•    hoge werkdruk
•    onveilige werksituatie
•    lawaai, koude, hitte
•    ontbreken van interne voorzieningen als toiletten en kleedruimte
•    etc.

Arbeidsverhoudingen
•    ruzieachtige werksfeer
•    slechte relatie met leidinggevende en collega’s
•    autoritaire stijl van leidinggeven van de leidinggevende
•    geen ruimte om in functioneringsgesprek en werkoverleg over het werk te praten
•    etc.

Een leidinggevende die er in slaagt de binding met het bedrijf, de collega’s en het werk te vergroten, zal in zijn afdeling minder verzuim hebben dan collega’s die hier niet in slagen. Het voeren van functioneringsgesprekken en werkoverleg bewijzen hierin hun nut en maken medewerkers minder anoniem. Slechte arbeidsomstandigheden, het ontbreken van ‘gezonde’ spanning in het werk en sluimerende conflicten die in de toekomst ongetwijfeld tot verzuim zouden hebben geleid, worden nu besproken en tot ieders tevredenheid  aangepakt/opgelost.

Tip
Het is belangrijk dat u werknemers op een gezonde en veilige plek werken en dat het werk goed is georganiseerd. Arbodiensten geven tips bij het creëren van een gezonde werkplek.

Succesfactor 3: Ziek? Snel actie

Verzuimbegeleiding kost tijd, weten werkgevers. Neem die tijd, is het advies van organisaties met een succesvol verzuimbeleid. Zodra iemand ziek wordt, is snelle actie geboden. Regelmatig persoonlijk contact met de zieke hoort erbij. Laat merken dat de zieke gemist wordt en laat weten dat collega’s zijn werk waarderen. Ook belangrijk: werk als werkgever en zieke samen aan een snelle hervatting van het werk. Geef aan wat de organisatie kan doen om de zieke weer aan het werk te krijgen. Maar spreek de zieke medewerker ook aan op zijn eigen verantwoordelijkheid.

Terugdringen van de verzuimgelegenheid
De gelegenheid om te verzuimen is bij medewerkers groot als zij niet geconfronteerd worden met financiële consequenties, weten dat het werk door een ander wordt overgenomen en zich anoniem bij bijvoorbeeld de telefoniste of de afdeling PZ ziek kunnen melden. Ook hier is de rol van de leidinggevende onmiskenbaar groot, of hij het nu leuk vindt of niet. Door (telefonische) ziekmeldingen via hem te laten lopen en door met zieke en/ of inmiddels weer herstelde medewerkers gesprekken te voeren, voorkomt hij dat medewerkers zich te makkelijk ziek melden.

Een medewerker meldt zich voor een bepaald tijdstip bij zijn leidinggevende ziek. Een medewerker die zich anoniem bij de afdeling PZ ziek mag melden, ervaart geen enkele belemmering om zich ziek te melden. Bij een ‘anonieme’ ziekmelding weet de leidinggevende niet of te laat wat er met de afwezige medewerker aan de hand is. Ook kan dagplanning in het gedrang komen, is niet bekend of er afspraken verzet moeten worden of dat werk aan andere medewerkers doorgeschoven moet worden. Ook als deze op het moment van de ziekmelding niet bereikbaar is, neemt de leidinggevende op diezelfde dag contact op met de zieke medewerker. Medewerkers moeten zich als het maar enigszins kan zelf ziek melden en dit niet laten doen door partners of huisgenoten. Wanneer dit niet gebeurt, zorgt de chef er ook nu voor dat er op diezelfde dag contact is tussen hem en de medewerker.

Tip
Veel chefs hebben moeite met deze gesprekken. Zij vrezen dat medewerkers dit - meestal telefonische - contact ervaren als controle of wantrouwen. Zij zien er tegenop om zo'n gesprek te voeren. Daarom hebben veel organisaties een lijst met aandachtspunten opgesteld die chefs moet helpen om op een correcte wijze zo'n ‘’meldgesprek" te voeren.

Hieronder volgt een voorbeeld van zo'n lijst met aandachtspunten:
- oorzaak van het verzuim?
- hoe lang gaat het duren?
- is de dokter geraadpleegd?
- verzoek aan de medewerker om iets van zich te laten horen als hij meer weet
- bestaat de noodzaak of de wens om iets door te geven aan collega’s of klanten?
- sterkte en beterschap

In het gesprek met Fritsie, die eigenlijk Wietse heet, kwam de aap uit de mouw. Het werk beviel ‘m al jaren niet en zijn verzuim was dan ook vluchtgedrag. De naam Fritsie had hij gekregen van zijn collega’s. Fritsie was een soapsterretje van de TV die altijd snotterde. Voor de leidinggevende werd veel duidelijk. Wietse kreeg een officiële waarschuwing en in overleg met P&O werd naar een meer motiverende werkplek gezocht. Tot die tijd hield de leidinggevenden vinger aan de pols.

Tweetables

Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze.Tweet dit
3 succesfactoren van omgaan met ziekte en verzuim.Tweet dit