Vijf frustraties van projectmanagers

De auteurs van Vijf frustraties van projectmanagers delen hun ervaring als (project)leider, projectbegeleider, trainer en coach en vullen die ervaring aan met praktische modellen. Een preview.

Samen hebben we zo’n honderdduizend uur ervaring met (project-)teams, (project)managers, projecten en projectmanagement. Die ervaring ligt ten grondslag aan ons eerste boek Vijf frustraties van projectmanagers. Er zijn er ongetwijfeld meer, maar deze vijf komen wij veelvuldig tegen:

Het is net of we als team niet vooruit komen

Deze frustratie duidt op stagnerende teamontwikkeling. De meeste teams die wij hebben begeleid schommelen heen en weer tussen de Beleefdheidsfase en de Storming, en komen niet tot Norming en Performing. Daar liggen drie oorzaken aan ten grondslag: de teamleden weten niet hoe ze naar de derde fase moeten komen; er zijn uiteenlopende verwachtingen over wie verantwoordelijk is voor de teamontwikkeling; en de projectmanager houdt onbewust het team op deze schommel. We beschrijven hoe die derde fase eruitziet en hoe je daarin terecht kunt komen.

Het schiet niet op; ik kan het beter zelf doen

Veel projectmanagers hebben een ‘doe-mentaliteit’. Dit is een kwaliteit, maar het leidt tot frustraties als zij in alle situaties dit gedrag vertonen. Het kennen van je eigen gedragsvoorkeuren en die van je teamleden is de basis om het gedrag te vertonen waar de situatie om vraagt. 

Dat gedrag van hem frustreert mij

Erger je je weleens aan het gedrag van een teamgenoot? En doe je daar dan iets mee, negeer je het of loop je weg? Het frustrerende gedrag belemmert teamperformance en het is als projectmanager belangrijk ervoor te zorgen dat alle teamleden op hun best zijn.

Teamontwikkeling begint met verbinding van de teamleden onderling en met de projectmanager. Belangrijk daarbij is dat we elkaar zien en het gevoel hebben dat we gezien worden; dat we door goed te luisteren naar elkaar, aannames verifiëren. Feedback geven en vragen is een heel krachtig instrument om elkaar beter te begrijpen en het team te ontwikkelen naar een betere performance.

Ze nemen geen eigenaarschap

Wij horen vaak managers verzuchten dat teamleden geen eigenaarschap nemen. Meestal wordt eigenaarschap verward met verantwoordelijkheid. Om verantwoordelijkheden vast te leggen wordt gebruik gemaakt van rolbeschrijvingen of een verantwoordelijkheidsmatrix. Dat zijn prima hulpmiddelen om duidelijk te krijgen wie wat moet doen, maar ze helpen niet om eigenaarschap te creëren. Waar verantwoordelijkheid gegeven kan worden, moet eigenaarschap worden genomen. En dat vraagt van de projectmanager dat hij een omgeving creëert waarin teamleden eigenaarschap kunnen nemen. Teamleden nemen eigenaarschap als hun werk voor hen betekenisvol en uitdagend is. De taak balanceert tussen autonomie en samenwerken en het teamlid moet zich verbonden en gewaardeerd voelen. Ook is ruimte voor persoonlijke ontwikkeling belangrijk en helpt het als er binnen het team plezier is – hoewel dat laatste ook vaak een resultante is van de overige eigenschappen.

Het projectoverleg kost mij –te– veel energie

Overleggen in projecten is noodzakelijk. Wanneer projectoverleg een overleg wordt ‘om het overleg’ en een noodzakelijk kwaad, dan gaat er iets niet goed. We geven een definitie van een succesvol overleg en vervolgens lopen we de verschillende ingrediënten daarvoor langs. Wie moeten er eigenlijk aanwezig zijn bij het overleg? Wat is de agenda en de rolverdeling? Ook de fysieke en non-fysiek context is belangrijk voor een goed overleg. Een goede voorbereiding is het halve werk. Het zorgt ervoor dat de juiste mensen deelnemen aan het overleg. Goede procesafspraken en evaluatie zorgen ervoor dat de deelnemers het overleg vol energie uitstappen, klaar om de benodigde acties op te volgen.

Wij delen onze ervaringen en oplossingen die voor onze klanten en in onze teams hebben gewerkt. Daarnaast maken we gebruik van (film)fragmenten: via QR-codes prikkelen we jouw observatievermogen zodat je situaties in je eigen team beter kunt herkennen en doorgronden.

Het boek is ook in het Engels verkrijgbaar onder de titel Five frustrations of project managers.

Marieke Strobbe, Hans Veenman, Leo de Bruijn en Menno Valkenburg hebben elkaar in de jaren 90 leren kennen bij KPMG Consulting. Daar vervulden ze verschillende rollen: Leo werkte bij de ERP-implementatieadviespraktijk als senior consultant, Menno was Project/Programma en Operations Manager, Marieke begon als Proposal Advisor en was drie jaar PA van de CEO en Hans was partner bij de IT-organisatieadviespraktijk.